目标管理的实施路径

目标管理操作实务第一篇MBO第二篇MBO概要第三篇如何设定理想的目标第四篇目标实施过程持续追踪第五篇目标结果的考核与奖励第六篇MBO的引进和推行有效管理的第一任务是设定目标！！！MBO是德鲁克1954年发明的最重要、最有影响的、已被广泛证明的、当代管理体系的重要组成部分。MBO是一种划时代的绩效管理方法！！！哈佛商学院理查德巴斯柯克：“MBO这一概念具有哥白尼”日心说“般的突破性效应。企业成长要靠员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同，工作本身能力无法发挥，有劲无处使，工作的有效性就会大打折扣。目标管理是唯一结果导向的绩效管理方法，也是经过近50年企业管理实践检验的最有成效的绩效管理方法。本课程学习目标：熟悉MBO的精髓及管理流程，能够根据本企业特点引进、实施MBO；掌握MBO计划、执行、检查、修正、评估及奖惩的原理与方法；会编制、会使用目标体系图、KSF、KPI、目标卡、目标追踪卡等一系列管理工具。第一篇GE公司开创目标管理的先河第一讲GE的MBO系统构成第二讲GE的MBO运营程序第三讲GE的MBO运营案例1954年提出MBO1954年杰出的管理大师彼得德鲁克在《管理的实践》中首先提出了目标管理，1956年作为通用电气公司的第一个管理顾问，与GE公司的克劳顿维尔管理学院一道开发了目标管理模式，因此GE公司成为世界上第一个采用MBO模式的企业。第一讲MBO系统构成绩效管理系统绩效计划目标管理员工个人绩效合约部门绩效合约企业绩效平衡记分表确保成功绩效计划实施持续追踪价值观表现的持续追踪有效沟通（正式与非正式）CEC会议季度总结绩效（目标与价值观）发展股权奖励去学院培训晋升表扬区别对待绩效改进计划职业发展计划绩效评估C会议（目标与价值观表现）组织检查绩效诊断绩效辅导讲诚信、关注业绩的两维绩效文化GE的绩效管理循环核心价值观运营系统技能绩效计划沟通反馈奖励绩效发展确立任务、方向主要绩效范畴MBO关键绩效合约计划行动计划绩效评估结果的应用2：股权奖金心理薪酬培训区别对待领导绩效计划实施过程结果评估及沟通绩效结果应用1：员工绩效改进计划评估职业发展计划评估员工绩效管理模型企业/部门当年目标职位说明书上年度员工考评信息员工当年度绩效KPI持续的员工绩效跟踪即时反馈中期绩效评估工作指导员工当年度绩效考评员工价值观实际表现记录员工当年目标达成状况内外部客户反馈信息下年度绩效KPI再规划人事决策：薪资福利业绩奖惩、升迁/轮调、职业发展、培训等企业下年度业务目标员工下年度能力发展计划员工绩效=（MBO计划+价值观表现）MBO系统设定目标员工个人绩效合约部门绩效合约企业绩效平衡记分表企业目标体系确保成功目标KPI的实施持续追踪有效沟通（正式与非正式）CEC会议季度总结绩效发展股权奖励去学院培训晋升表扬区别对待绩效改进计划职业发展计划目标KPI完成评估C会议组织检查绩效诊断绩效辅导讲诚信、关注业绩的两维绩效文化MBO与PM的关系PM硬性KPI——MBO软性KPI——价值观发展潜力KPI——能力GE真正伟大的东西operatingsystem（—CEC）managevalues两大法宝第二讲MBO运营程序GE中国区总经理王健民先生说：GE成功的真正原因：一是管理；二是体制。而把两都者融合在一起的是它的精密的运营系统（operatingsystem)GE以季度为MBO循环小单元，以年度为一个MBO循环的业务管理系统。第一季度CEC业务质询会议MBO季度评估2月份全公司上下全力实施新MBO循环启动新一年的战略实施计划，全力实施新的MBO循环1月份人国人民代表大会，全球600个运营经理年会，通过年度经营计划，宣布启动新一年MBO计划第一季度全球运营经理大会（BOCA）新举措、新战略、年度经营计划目标的实施启动MBO启动最后一个月的CEO会议质询系统前两个月的业务经理执行系统月份业务主题季度业务主题季度MBO评估会OS的通用程序立即就干!!!第二季度CEC业务MBO质询会议年度MBO评估与360度评价总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程中的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响对业务经理的MBO与价值观认同度考核4月份在内部网上对11000员工进行CEO调查，征询意见及是否感受到了今年公司的战略与价值观第二季度C会议，员工绩效、业务绩效评估最后一个月的CEO会议质询系统前两个月的业务经理执行系统月份业务主题季度业务主题立即就干!!!第三季度CEC业务MBO质询会议主要议题：一是提出优秀表现的标准；二是学习其它公司的优秀经验；三是总结重大实施措施中的优秀经验提出新一年度的新举措、新战略、新目标7——8月份，战略计划会议，主题是分析经营环境、竞争环境，讨论总体的财务回报状况，得出将近举措和新战略布置设定下一年度经营管理目标的工作第三季度S1战略规划阶段提出新举措设定三年战略目标、下一年度目标（目标设定）最后一个月的CEO会议质询系统前两个月的业务经理执行系统月份业务主题季度业务主题第四季度CEC业务质询会议11月份所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划为1月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键运行实施要点提出详细运营计划包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划10月份全球150位高级经理会议，讨论一是下一年度运营计划的重点；二是每个运营经理提出关键新举措的成功之处；三是从上一年度的计划中得到哪些经验第四季度S2运营计划阶段，落实新举措确立目标，签订绩效合约书最后一个月的CEO会议质询系统前两个月的业务经理执行系统月份业务主题季度业务主题这套运营系统保证了GE所提出的任何一项重大战略举措（MBO计划），在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个MBO循环就能在财务上获得很好的效果。这一体系有四大有效机理：一是“用脑子商战”。正式与非正式的会议，合力促进、无边界、CEC会议，集员工集体智慧，实现1+1》2的管理放大效应二是层次分明，各就各位，收放自如。各层次的权力与责任通过职位说明书规定得非常清楚，如总公的高层职责清楚地定位于一是分配财务资源二是分配人力资源三是总结推广先进经验三是制度化、法制化管理平台。业绩考核分为两大层次第一个层次，是通过目标管理，对事不对人的考核，每个季度的CEC会议第二个层次对人不对事的C会议阶段四是依据MBO结果与价值观考核科学严明的“区别对待”GE的2002年度MBO营运制度一月份，全球高层领导人年会（年度经营计划决策，500位高级经理参加）。启动新一轮MBO循环。相当于“全国人民代表大会”本次会议重点强调“主动性价值”，包括新的主动性的事例、GE外部公司的主动性事例、年度目标、任务角色陈述二月份，各事业集团、员工全力实施新的MBO计划，月度小结。第三讲MBO运营案例三月份，经理执行委员会（CEC会议）诚信会议（总部高层、各事业集团CEO参加，35人）。CEC会议属于每个季度的例行会议，主要是为了打破各事业集团间的界限，实现GE的一体化的多样化。Corporateexecutecouncil，用council而不是meeting，相当于“政治局常委会”，在管理学院举行，主要是一季度MBO计划执行情况的追踪、检查年初所订MBO计划的进度、交换意见，确定当年C会议的日程与首要任务，然后以董事会名义下发当年“C会议日程表”。会议议题：对主动性理念，已经学了吗？；顾客对主动性有反映吗？；主动性资源足够吗？；商务管理课程（BMC）；建议。4-5月份，MBO评估阶段。C会议，GE年度人力资源评估与组织会议，对上一财务年度MBO执行结果（绩效合约履行情况）与价值观认同实际表现进行评估6月份，MBO半年评估。CEC季度例行会议，MBO半年执行情况的评估、“主动性”价值观的最好实践；7月份，GE战略规划会议（GE各事业主管参加），相当于又一次“政治局常委会”，主要是商讨未来3年战略规划与目标。会议讨论议题：宏观经济环境/行为竞争环境分析；主动性进展/策略；财务收益评估；主动性资源需要。8月份，到各公司/事业集团非正式沟通思想9月份，第三季度CEC例行会议。MBO检查、价值观检查。评估事业集团主管前9个月个人MBO绩效合约计划的执行情况。10月份，GE前150名主管会议，在管理学院举行，主要讨论：下一年度的经营计划及重点；主动性计划的成就；高级管理发展课程（EDC）11月份，最高层预算与人力资源评估会议，提出下一年度运营计划；所有事业集团主管的主动性计划；所有员工个人的年度业务计划；财务与人力资源预算。12月份，第四季度CEC会议，布置1月份高层领导年会；确定个人业务主动性计划；签订个人绩效合约。MBO是一项精细化的管理系统工程MBO是企业的一项基础管理工作；MBO是绩效管理系统中的硬系统；MBO是一张精密的网MBO是一把手工程MBO是企业与员工的旗帜有管理，还有机制。基本理念解决企业领导所面临的挑战和管理问题体系构架管理机制工具和手段管理方法的总体框架1.第一或第二（No.1orNo.2）2.面对现实（FaceReality）3.视变革为机会（ChangeisOpportunity）4.人才工厂（People-Factory）5.把握命运（ControlYourOwnDestiny）1.管理简单化（Managinglessismanagingbetter）2.机构扁平化（Delayering）3.权力下放（EmpowerPeople）4.建立自信心（Self-Confidence）5.管理无边界（Boundaryless)战略方面战术方面基本理念考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施管理工具管理方法的基本机制概述考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施SessionC人才激励和发展计划Workout&6sigma群众化的创新变革和质量活动SessionII计划、衡量和监控机制SessionI战略规划管理方法的工具管理方法工具箱战略策划SessionI产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理SessionII资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理SessionC全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题Workout群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理6Sigma理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制专业管理领域管理工具工具的内容Workout是五大管理工具之一管理体系考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定一个致胜的事业部发展战略组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构机制理念工具1.不是第一就得是第二（No.1orNo.2）2.面对现实（FaceReality）3.视变革为机会（ChangeisOpportunity）4.人才工厂（People-Factory）5.把握自己的命运（ControlYourOwnDestiny）6.管理简单化（Managinglessismanagingbetter）7.机构扁平化（DelayeringtheStructureandAnnihilatingBureaucracy）8.权力下放（EmpowerPeople）9.建立自信心（BuildingSelf-Confidence）10.管理无边界（Bounderless:TakingIdeastotheBottonLine）战略