目标计划于执行管控分享

导师格言:先让员工学会吃饭再让他去工作,因为那是工作的人道,先让员工学会成长再让他去创造,因为那是领导的战略.专注结果·中国启思行联盟新浪微博::认证名称:牛君诚阿里巴巴荣誉讲师CEEI核心培训导师启思行训练体系创始人国内首批体验式咨询师河北网商会培训顾问(赢在江西)创业大赛主训导师兼评委1、本次沙盘推演中你本组的掘金目标是什么？这个目标是怎么制定的？大家是否共同认可这个目标而且按照这个目标去执行的？2、我们是否针对达成目标做出了计划？计划是怎么做的？3、我们团队在执行中出现了那些问题导致的危机?针对这些危机我们是如何决策的？4、如何正确看待你个人对团队目标的贡献和责任，分析自己的工作是否有效？你觉得你的团队有那些优劣？系统思考假设目标可能目标底线目标改善目标实现目标隐藏威胁隐藏劣势外部威胁内部劣势内在优势外在机遇可增优势内在危机深度分析可造机遇企业培训企业现状企业瓶颈企业问题未来挑战行动计划会议风暴T优对选监督角色协调角色创新角色推进角色信息角色完美角色时间线轴人心线轴实干角色凝聚角色高层—假设目标中层—可能、底线、改善目标基层—实现目标高层—未来挑战中层—行动计划基层—执行管控漏斗对称万能工具原理目标计划行动计划执行危机团队管控系统剖析漏斗对称万能工具原理假设目标外部威胁内部劣势内在优势外在机遇高层管理执行管理执行管理高层管理执行目标本次沙盘推演中你本组的掘金目标是什么？这个目标是怎么制定的？大家是否共同认可这个目标而且按照这个目标去执行的？1.何为目标？目标的重要性？2.如何进行目标设定？3.常见目标设定的误区？目标计划何为目标：目标是一个组织或者个人设定行动的终点，是对未来达到某种结果的一种预测和分析。方向：任务：目标：结果：目标计划行动路向（回到大本营）外界期望（实现掘金最大）确定终点（预计现金流）实际达成（现有现金流）目标的重要性:1、工作没有方向感2、团队成员无合作基础3、无法证实每个人的贡献和能力4、无法进行资源的协调5、管理将无从谈起。。。。。。目标计划如何进行目标设定？第一步：了解团队意向先了解每个人收益，在了解每个人工作目标。针对性对每个职位和部门进行分析目标计划如何进行目标设定？第二步：目标分析外部环境分析政策（国家政策，行业政策，公司政策）经济（经济的走向与趋势变化）行业（行业现状，竞争对手已经相关产业）区域（大区，周边区，所在区）客户（客户的需求）目标计划第二步：目标分析内部资源分析：机制（内部的制度是否会阻碍事务运转）人力（是否具备相关专业人才，进行人员能力分析）时间（就事务运作的时间什么？如果有效规划时间）技术（具体完成某事务需要什么样的技术支持）资金（资源运转是否正常）管理（团队的管理能力是否跟的上）创新（是否拥有创新的能力寻找更合适的途径）营销（营销策略是什么）产品（我们的产品对象是谁，究竟有什么价值）目标计划第二步：目标分析SWOT分析●技术技能优势：●有形资产优势：●无形资产优势：●人力资源优势：●组织体系优势：●竞争能力优势：●客户群的扩大趋势或产品细分市场●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务●前向或后向整合●市场进入壁垒降低●获得购并竞争对手的能力●市场需求增长强劲，可快速扩张●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会●出现将进入市场的强大的新竞争对手●替代品抢占公司销售额●主要产品市场增长率下降●汇率和外贸政策的不利变动●人口特征，社会消费方式的不利变动●客户或供应商的谈判能力提高●市场需求减少●容易受到经济萧条和业务周期的冲击目标计划假设目标可能目标底线目标改善目标实现目标隐藏威胁隐藏劣势外部威胁内部劣势内在优势外在机遇可增优势内在危机深度分析可造机遇企业培训企业现状企业瓶颈企业问题未来挑战行动计划会议风暴T优对选监督角色协调角色创新角色推进角色信息角色完美角色时间线轴人心线轴实干角色凝聚角色高层—假设目标中层—可能、底线、预测目标基层—实现目标高层—未来挑战中层—行动计划基层—执行管控漏斗对称万能工具原理如何进行目标设定？第三步：目标确定：SMART原则S（Specific）——明确性指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统M（Measurable）——衡量性指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的A(Attainable)——可实现性指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标R（Relevant）——相关性指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的T（Time-bound）——时限性注重完成绩效指标的特定期限目标计划目标误区1.拒绝拍脑门2.或略沟通和分析的硬命令3.漫无边际的憧憬4.追求安稳5.缺乏战略眼光6.忽略人为因素目标计划行动计划漏斗对称万能工具原理外部原因内部原因资源调整目标计划人事物大众原因责权利个例原因企业过去企业期望企业现在企业现状企业现状企业问题企业问题行动计划行动计划目标分解计划步骤行动计划行动计划目标分解1.人事物的关系组合2.责权利明确定位3.良好的目标反馈与计划系统4.有效的沟通化解目标管理的冲突目标分解注意事项行动计划确定计划的目标考察计划的前提拟定多个可行方案评估被选方案客观全面分析方案优缺点优选方案科学决策，选择一个较优方案拟定政策和支持计划计划的延伸、配套、具体化实施和改进计划计划的执行、检查、反馈、修改组织的目标是什么？我们应该怎么做？何时完成？计划将在何种内外环境中运用，预测未来的环境集中广义拟定多个符合目标、可行的、有差异的方案行动计划P:计划D:执行C:检查A:再行动戴明法行动计划PDCAPDCAPDCA特点：——周而复始——大环带小环——阶梯式上升进步再进步行动计划假设目标可能目标底线目标改善目标实现目标隐藏威胁隐藏劣势外部威胁内部劣势内在优势外在机遇可增优势内在危机深度分析可造机遇企业培训企业现状企业瓶颈企业问题未来挑战行动计划会议风暴T优对选监督角色协调角色创新角色推进角色信息角色完美角色时间线轴人心线轴实干角色凝聚角色高层—假设目标中层—可能、底线、预测目标基层—实现目标高层—未来挑战中层—行动计划基层—执行管控漏斗对称万能工具原理行动计划行动计划执行危机假设目标可能目标底线目标改善目标实现目标隐藏威胁隐藏劣势外部威胁内部劣势内在优势外在机遇可增优势内在危机深度分析可造机遇企业培训企业现状企业瓶颈企业问题未来挑战行动计划会议风暴T优对选监督角色协调角色创新角色推进角色信息角色完美角色时间线轴人心线轴实干角色凝聚角色高层—假设目标中层—可能、底线、改善目标基层—实现目标高层—未来挑战中层—行动计划基层—执行管控漏斗对称万能工具原理漏斗对称万能工具原理危机思维优势来源机遇来源可造机遇隐蔽劣势可增优势隐蔽危机企业过去企业期望企业现在隐蔽危机隐蔽习惯企业转型企业瓶颈未来挑战执行危机四个概念四个原则劣势习惯执行危机假设目标可能目标底线目标改善目标实现目标隐藏威胁隐藏劣势外部威胁内部劣势内在优势外在机遇可增优势内在危机深度分析可造机遇企业培训企业现状企业瓶颈企业问题未来挑战行动计划会议风暴T优对选监督角色协调角色创新角色推进角色信息角色完美角色时间线轴人心线轴实干角色凝聚角色高层—假设目标中层—可能、底线、预测目标基层—实现目标高层—未来挑战中层—行动计划基层—执行管控漏斗对称万能工具原理执行危机执行危机有效决策过程中的五大要素界定问题制定边界条件设计适当方案具体行动措施回馈修正执行危机界定问题制定边界条件设计适当方案具体行动措施回馈修正要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或者原则的决策才能解决要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性执行危机有效决策的四个基本概念始于见解，而非事实需求异议不做不必要的决策要有实现的勇气执行危机有效决策的要事优先原则一个企业再怎么单纯、管理再怎么有条理，还会有很多事情要处理，但资源总是不够。同样地，机会也总是比实现机会的方法多，所以必须对决策有优先顺序的安排。否则可能一事无成。执行危机决定优先顺序的四原则：1.重视未来而非过去2.注重于机会而非问题3.选择自己的方向，而非随波逐流4.眼光远大，瞄准那些可以有所作为的目标，而不是求取安全和容易做到的目标。执行危机有效决策的五种方法独断式决策1.使用于简单例常的决策2.效率高3.责任明确4.在紧急时反应迅速1.资源有限2.可能导致异议，反感及缺乏承诺（应在指定决策后给予解释）3.可能占用经理宝的贵时间1.拥有足够的资料2.处于紧急状态3.众人盼你决策4.他人不能指定决策咨询式决策1.扩大资源的运用2.有效的辅导工具3.有利于建立关系1.比独断式耗时2.如未能采纳他人建议可能被视为虚伪3.对策贯彻承诺不够强1.资料不足2.勇于培训、辅导3.试探性质4.建立关系群体决策（多数人控制）1.民主2.效率高3.公平4.简单1.可能得罪少数人2.不能获得团体互动全部好处3.讨论流于表面4.达成的决定可能不符合高层次企业目标5.可能造成群体内对立1.决策未重要到达成共识2.不够时间达成共识（例如资源、承诺等）3.不需要对决策贯彻的完全承诺4.成员能够支持小组决策决策方法优点缺点适合场合执行危机有效决策的五种方法决策方法优点缺点适用场合群体决策（共识）1.通常导致搞素质、创造性的决策。2.享有团体互动的全部优点3.能避免小组决策的缺点4.领导人能够支持小组的决策1.耗时间和资源2.需要大量的培训/技能3.不适用紧急情况4.可能引起争论1.鞠策非常复杂和重要2.极少或没有时间压力3.需要安全的承诺4.领导人能够支持授权1.节省时间和资源2.可作为一种有效的激励方法3.有利于培养下属1.合适的授权需要智慧和经验2.需时间和培训以帮助下属成为授权对象3.可能需要为只有极少控制的决策承担责任1.下属愿意并能制定决策2.想提高下属的水平3.对决策的贯彻全面承诺不是很重。4.不良决策的后果可以承受时。团队管控如何正确看待你个人对团队目标的贡献和责任，分析自己的工作是否有效？你觉得你的团队有那些优劣。1.如何让自己的工作有效？2.真正的团队效应与角色分析假设目标可能目标底线目标改善目标实现目标隐藏威胁隐藏劣势外部威胁内部劣势内在优势外在机遇可增优势内在危机深度分析可造机遇企业培训企业现状企业瓶颈企业问题未来挑战行动计划会议风暴T优对选监督角色协调角色创新角色推进角色信息角色完美角色时间线轴人心线轴实干角色凝聚角色高层—假设目标中层—可能、底线、预测目标基层—实现目标高层—未来挑战中层—行动计划基层—执行管控漏斗对称万能工具原理团队管控如何正确看待你个人对团队目标的贡献和责任，分析自己的工作是否有效？你觉得你的团队有那些优劣。1.如何让自己的工作有效？2.真正的团队效应与角色分析漏斗对称万能工具原理危机思维优势来源机遇来源可造机遇隐蔽劣势可增优势隐蔽危机企业过去企业期望企业现在隐蔽危机隐蔽习惯企业转型企业瓶颈未来挑战执行危机四个概念四个原则劣势习惯团队管控如何让自己的工作有效？何为工作有效？1.资源本身是有一定局限性，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将资源转化成结果2.管理者必须在工作中影响整体绩效和成果的决策。3.所谓的有效性，就是使能力和只是资源能够产生更多更好成果的一种手段。团队管控如何让自己的工作有效？1.有效管理者知道他们的时间用在什么地方2.有效管理者重视对外界的贡献3.有效管理者善用别人的长处4.有效管理者集中精力在少数重要领域，轻重缓解，要事优先。5.有效管理者必须善于做有效决策团队管控团队角色有效分析团队概念：两个或者两个以上的人走在一起，通过有效的沟通建立明确的分工，在不违背规则的情况以最大的责任产生默契的协作实现企业近期、长期一