管理者的困惑

管理者的困惑一、执行是可以培养的，执行力不应该成为企业追求的一个目标，不能也不应该通过培训的方式来提升；其实执行力是一种结果，主要在影响执行力的因素上下功夫，执行的效果自然也就会达成：1、执行力的提升时一种系统的作用，不能通过简单的考核、目标管理、时间管理等短期的培训进行解决，这些培训对提升执行力有一定的好处，但没有找到问题的本质，治标不治本；到头来问题依然会出现，培训也搞了、绩效考核也改了，执行的效果就是上不去。是因为没有治本：2、执行力提升的三个要素：人、中层管理者、忠诚度、（责任心）人：人的问题没有解决的前提下，任何对技术为基础的管理手段追求的都是啥本逐末；中层管理者：部门领导不称职，基层的表现一团糟，在好的战略也执行不好；忠诚度：员工为什么忠诚？到底忠诚什么？福利待遇、良好的工作环境、和谐的人际关系、广阔的发展空间？3、提升中层管理者的水平，通过选、育、用、管、留五个维度分析1）优秀管理者的培养:选择有悟性、良好的思维方式、态度积极、政治素养高、富有创造性思维引导、鼓励、磨练授权、历练、负责、结果导向，注重完成事情的细节制度健全、目标明确、严格执行发展路线、工作环节、信任、尊重、福利待遇2)优秀管理者的能力素质：知识力：不断的完善自己的知识体系；领悟力：知识可以告诉你这是什么？但不能告诉你怎样做：需要你思考后得知怎样做。（当说不说、不该动而动，都是缺乏悟性）倾听力：倾听才能了解，了解才能交流、交流才能交心，交心了才能有助于问题的解决；洞察力：不同的观察角度、观察方法，发现事物的本身属性；再通过高超的分析、综合、提炼能力，得出灼见；已灼见为主线，设计策划出好的主题、概念、模式、产品、项目等；激励力：每个人都希望获得别人的赞美；使用最有效的方式激励部署；培训力：影响不了别人，就会被别人影响，思想的阵地你不去占领，别人就会去占领；没有影响力就没有征服力，没有征服领导力，就没有执行力。执行力：切切实实的去实践领导力：指挥、引导、影响他人已达到目标的能力和行为导航力：设定明确的目标并跟进完成。预测力：思维决定一个领导的思维和眼光以及企业未来；格局力：有限度的充分授权先机力：感应潜在的变化及危机并未雨绸缪，决策力：了解最新的信息与趋势信任力：分析力：系统性、动态性、辩证性三个维度瞬间决断力：现场、现时解决问题的能力，从零开始的思维突破能力；明亮力：营造积极的组织氛围4、企业执行问题的处理：1）洗牌：2）洗脑：能洗好留下，洗不好调整；3）流程控制：建立制度，实施法治。5、打造企业执行力：1）树立和倡导着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培养执行文化氛围；执行不找任何借口，纪律是敬业的基础；立即行动、雷厉风行、负责到底2）科学的程序：目标清楚、明确完成时间、工作有先后顺序、指令简单、团队领导有领悟能力、计划能力、指挥、协调、组织、创新能力、要跟进；3）培养一个执行力强的团队：选拨执行力强的员工、给予宽阔的舞台，把这些人搭配好，使他们拥有权力，权责结合；不断的补充决策权力，提高团队执行力；4）提升执行力：规定所有人员接受企业文化考核塑造文化氛围文化体现在制度上，利益是每个人的，每个人都在全力以赴的做事；从文化的角度应带员工反思工作、生活和做人的方式与价值提高员工的眼界，让他们看的更高，用更大的目标激励。小结：文化的执行要上下一致步，步调统一，需要强有理的执行文化为保证，而且需要决策者、管理者和基层员工共同参与长期打造；领导者是第一执行力，要树立威信；管理者是第二执行力、要增强责任心；基层员工是最终执行力，要确保执行的质量；只有这样才算加你了一个畅通的执行文化，实现人、物、系统、制度“四大要素）和谐统一；二、中国人的思考模式与管理问题：1）中国人的思考习惯是什么呢，概括的说就是线性的思考习惯，这种思考习惯的表现方式就是不求甚解，知其然，不知其所以然。根据思考习惯制定相应的管理措施和制度规章，增加控制和协调，并且采取相应措施解决所以较难或很难的问题，最后达到管理者最初制定的目标，强调事情的合理计划和行之有效的成本控制措施。2）企业每天都有层出不穷的问题需要解决，问题解决的优劣，关系到公司的绩效，因此管理人员思考问题的能力和解决问题的能力就就非常重要。企业每天所出现的问题既多又复杂，如果只解决表面的问题，而不是找出问题的根源并解决它，日后问题还会重复出现。所以，从管理层面而言，应教育并要求员工遇到问题多问几个为什么，从而找到表面问题的最深层次的原因并解决，这样就可以保证以后问题不会重复发生。3）对于中层经理和主管而言，其最主要的任务是建立企业的竞争优势。竞争优势怎么建立呢？竞争优势来自于创意！我们传统和现行教育制度所培养出来的学生或在目前大的社会环境下出来就业的职工在创意这方面恰恰是最薄弱的，无法与创意思考制度下培养出来的西方经理人或职工相比。高层管理人员最的抱怨是属下不知道如何解决问题，结果是主管累死。国外的中层经理人员对于如何解决问题有几套方案方法，分析利弊后提出建议再交主管决定。这也是思考习惯的结果。4）高层管理人员的责任更重，面对的问题更复杂，策略性更高，所需要的是更深远的思考功夫。必须审慎的制定最优的工作计划并通过合理的组织、领导和控制实现公司短中长期发展规划和战略。三、企业可能出现如下不良现象：1．班组长/主管/厂长对生产进度缺乏具体的实施计划，“尽量抓紧”“差不多”“我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。2．品质意识差，每次等问题出现去补救，而不是提前控制，他们每天在忙于救火工作。3．管理者为了管人而管，没有真正做到用正确的方法去做正确的事情。关键时刻管理者缺乏主动性及现场统筹/组织指挥能力，每次出货总是忙乱差错。出了问题不是先解决为主，而是扯皮/责怪/骂人/逃避和推卸责任。4．部门之间的协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，甚至给工作配合设定阻力。5．大多数组长喜欢讲“我跟他说过了”“这不是我错”“差不多就行了”等等不负责任的话。6．缺乏数字和表格管理的概念，从不做规范的现场记录，经理问话常常是一问三不知。7．部门之间工作不协调，岗位职责不清，方向无目标，行动无计划。8．操作无责任感。人与人之间勾心斗角/拉帮结派，消极怠工，影响团结。9．整体管理不规范，程序混乱，没有一个部门能提供准确的图表数据让老板一目了然。10．资料既不标准又不规范，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱乱糟糟，要找一份资料更是难上加难。11．部门管理者缺乏组织纪律性，原则性不强，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。12.员工散漫，工作效率低下，整天抱怨，人员流动频繁，不能按时交货，企业等待倒闭。13.公司缺乏企业文化和员工的整体素质的教育培训,欠缺凝聚力和责任感。四、中层管理者中存在的问题：中层是企业乃至所有组织的核心力量,是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”,但中层往往也存在以下问题1、执行不自觉,工作不开心;2、面上服从,心理不服;3、价值观与企业或领导人不一致,意见不能统一,以至于出工不出力;4、想做好工作的人对于管理又无从下手,最后个人和企业两败俱伤;5、想做得更好的中层管理人员又遭遇职业成长和个人素质提升的瓶颈。作为中层，最重要的不是去在乎和评价领导的管理方式，最重要的是要时刻反思自己到底做了什么事情来赢得领导的支持和信任。五、企业中层的困惑：1、为什么中层心态浮躁，借口一大堆，诸事不责于己而归罪于外？2、中层管理者危机感淡薄，学习力不够，跟不上高层的节奏怎么办?3、为什么中层缺乏老板意识，不肯用心，认为总觉得在为别人做事情？4、中层缺乏应变力和有效管理方法，不能贯彻上司的意图，不敢对结果负责怎么办？5、为什么员工说经理就是经常不讲理，这种员工抱怨甚至优秀员工流失如何解决……6、为什么每天都陷身具体事务而忙累不堪？投入大量的时间，仍达不到预期效果？7、为什么下属总是不能胜任工作？我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术。六、通过培训，提高中层管理者的认识1、懂得中层管理者的角色定位，掌握与高层、同事、基层间的沟通方式。2、中层首先是中“坚”力量——岗位决定了中层管理人员需要坚强和坚毅。3、中层自然是中“间”力量——上有高层、下有员工，要扮演着“夹心饼干”的角色。4、中层肯定是中“煎”力量——中层不仅要上传下达，还要左右沟通协调，要面面俱到，肯定得备受煎熬。5、中层必然是中“艰”力量——做中层做不好，就非常容易堕落为底层；做的好，艰难困苦还在后面。6、让中层明白结果的重要性，凭业绩和效益说话，打造结果文化。7、把责任观落实到执行过程中，提高整个企业运作的执行力和战斗力。8、掌握辅导下属的方法，并关注员工内心，建设高效率与人性化的工作团队。9、掌握科学的激励方法，有效激励部属达成工作目标，从而实现企业目标。10、培训核心观念：实用、质量、价值、互动、快乐第一。七、管理者出现畏惧管理心理:1、产生畏惧的原因1）用工压力，人员流动大，指导员工会出现更大的人员流失2）员工个性强悍、3）组织制度缺陷4）有裙带关系，存在仗势欺人的员工5）员工素养不高，沟通困难，管理更困难、6）激励缺陷产生无赖型员工或招聘到无赖的员工；7）管理者个性8）碰到无望而无畏惧的员工2、管理者解惑1）要清楚的告诉下属应该扮演的角色和承担的责任;(让下属明白主要是自己工作范围的是觉不让领导领导受半点伤害,如果让上司操心,就是自己无能)2）当下属没有方向时,第一时间在必要的场合明确的表示担忧和要求限时改正.3）不及时指出下属的不足,所谓的哥儿们义气,不是帮人而是害人;4）提出不合格人员进入淘汰流程，给人力资源部门提出建议；必要时自己直接招聘员工或找解决员工的途径。5）提出制度不合理的地方并给出建议；6）建立宁可缺人也不能不缺的思想；7）经常参加高级别的培训，提升自己的自信，完善管理流程、制度，按制度约束部署。八、管理者抱怨：1、下属将好老板看成“坏老板：1）给新老板贴上坏标签；A一些下属认为自己是前任老板的弃儿，他们觉得自己从没得到信任，或把自己的失败归咎于前任老板，这给他们的心理带来创伤。于是，当新老板到任时，这些下属就害怕受到与先前同样的对待，变得非常警觉，此时任何蛛丝马迹都会让他们产生强烈的对抗情绪B上一任老板的“宠儿”们由于曾受到溺爱，缺点从没被指出过，对不好的反馈极度排斥。一旦新老板对自己稍有微词，他们就可能会认为对方挑剔或偏心。C和前任老板名誉的影响有关D前任老板离任背景也可能是这种坏标签的诱因:前任老板的离任越突然，下属的反应就会越激烈，尤其是在某些下属已将离任老板视为导师、朋友的情况下，许多下属会愤怒、悲伤、背叛或者焦虑E新老板之前名誉也影响到下属对新老板的印象2)下属常会误解老板的行为A因为下属为了保护自己，会对新老板的举动过于警惕，这使他们往往夸大新老板的一些小疏忽，他们或是认为新老板有意而为之，或是直接将疏忽升格到新老板品质的问题。当一个新老板到来时，一些下属担心自己的处境，警惕的他们会密切关注新老板的言行：包括老板的立场、与同事的往来、他在哪些人身上花费时间、他的能力表现等。此时此刻，他们对老板的言行会特别敏感;B当前的老板也会被误解。虽然一些老板曾在一开始给下属留下好印象，但随着时间的推移，他的领导风格会逐渐冒犯一些下属，被看成过时之物。这是因为：一方面，的确有些曾经有效的领导风格会随时间逐渐变得不合时宜。C因为老板和下属之间平日会有一些摩擦，这些摩擦给下属的内心带来一些阴影，积累到一定程度，就成为下属心中无法排解的毒素。此时，往往老板的一句话，一个行动就会让这些积累的毒素发作，让下属对老板的领导风格产生强烈的排斥心理。另一方面，许多老板曾与下属同心协力，同渡一个又一个的难关，此时，他们互相信任，互相支持。但当雨过天晴，他们之间的距离逐渐拉远，下属逐渐失去了对老板的信任和支持。于是老板那些曾振奋人心的话语开始变得刻板而不近人情；老板那些令人激动的创新思想变得似乎不切实际；老板那种强有力的领导风格变得过时。3)带偏见的下属会扭曲老板行为A当下属对老板产生偏见后，就会有意无意地