企业流程再造

企业流程再造BPR(BusinessProcessRe-engineering)企业再造有别于传统变革传统工作改善不一定与信息技术有关，而企业再造则衍生自信息科技，与信息科技密切关联企业必须进行流程改造(BusinessProcessReengineering)的原因二十一世纪，面对全球化的挑战，企业经营的空间不再局限于自己的国度，经营环境变得愈加动态信息科技的导入企业必须进行流程改造(BusinessProcessReengineering)的目地建立实时的信息架构和自动化的作业流程，将原本分散在各部门的工作，按照最有利于企业营运的作业流程，重新组装，使企业能有效因应变动市场的要求，建构一个以顾客为导向而具备高度竞争力的流程式组织。企业再造的观念起源于欧美，文献多偏重讨论大企业所进行之再造工程，我国的企业则多属中小企业，其企业特质与大企业有所不同，作法上应较偏重于跨组织的企业再造。实施跨组织企业再造时，所要考虑的信息科技不同于组织内部的企业再造，例如，跨组织企业再造所需要的信息系统规模较大，一般中小企业无法独力负担，可能须要与其它企业合资，或由政府推动。企业目前工作流程存在的问题企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。有效地提高了企业的劳动生产率这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(HenryFord)将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入80年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出以下几个问题:一分工过细。二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。三是组织机构臃肿，助长官僚作风。四是员工技能单一，适应性差。五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。解决思路--流程再造流程就是做事情的顺序。企业的流程，就是企业完成其业务获得利润的过程。整个业务流程就是围绕三个目标核心进行的:以顾客利益为中心，以员工为中心及以效率和效益为中心根据1993年Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作？”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作？”等等。通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。企业流程再造的原则：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。企业流程再造的特点：一、在崭新的信息技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程；二、放弃陈旧的管理做法和程序；三、评估管理流程的所有要素对于核心任务是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向，以小组为基础，注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。流程再造不仅对流程进行再造，而且要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功IBM从人见人羡的硬件制造，转向没人看好的服务，IBM如何一战扭转科技生态平衡？为什么它能第一个以Internet为中心，聚焦在企业软件的开发，把过去的竞争者远远向后抛开？公元2000年那年，IBM的营收总额达到884亿美元，拿到联合国的经济实力（GDP）排行榜上比较，它足可排在世界第39名，胜过委内瑞拉，小输新加坡；而委内瑞拉有2320万人口、新加坡350万，IBM可只有31万员工。IBM光是1年硬件事业的规模，就超过一年台湾信息工业全部产值，几达2倍（427亿美金：230亿美金）。一般人说它富可敌国，一点也不虚拟。IBM真正令21世纪人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机（mainframe）事业，变成轻薄软件事业。它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的公寓房间一样大，但现在它每一盎司「产品」的价值，大幅超越黄金和海洛因，因为占营收41.1%的服务和14.5%的软件，几乎没有重量。光是2000那一年，出过5位诺贝尔奖得主、DRAM发明者的IBM研发实验室，就取得2886件美国专利，超过它8大竞争对手──惠普、英特尔、升阳、微软、思科、戴尔、甲骨文与EMC（储存器大厂）的总合。而IBM由世界35000件专利授权而来的智慧财产收入，就达17亿美金，和联电辛苦一年的收入差不多。翻开信息产业发展史，很难不提到「IBM」，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（PC）和半导体铜制程技术，1990年，三道暗流痛击IBM：PC崛起、策略性委外崛起、企业科技投资的衰退。每一道都让IBM──大型主机（mainframe）生意节节败退。在日本和台湾股市崩盘的当时，IBM的光芒开始被英特尔与微软超越。1993年，IBM相容PC（它做出第一台）席卷世界，IBM却被当作PC潮流的负面象征，在所有科技股中逆势大跌，单年亏损81亿美元不过IBM从绝望的谷底重返事业的高峰，现任董事长暨总裁葛斯纳（LouisV.Gestner）功不可没，但葛斯纳所做的事其实很简单，就是重新回归企业经营的原则：想清楚定位及愿景、拟定可行的策略，抛出一个最基本的问题：IBM到底是什么样的公司？IBM该多跟客户聊天，倾听客户的需要，并且找出使客户满意的方案。将40%时间花在客户身上，他亲自登门拜访企业最高主管，跟他们讨论产业的未来，顺便也了解客户对IBM的期望，这是过去IBM从来没做过的事，过去90%都以业务为导向的IBM，转变成开始会从营销角度思考的公司。同时打破原本让IBM人引以为傲的终身雇用传统，改以业绩表现评比，业绩目标不是老板由上而下交办，而是工作者自己拟定，并且会将计划都会放在数据库中，做为业绩review的根据，注意到年轻人社群中热络的因特网，他发现这个玩意可以把硬件、软件都串在一起，而且没有其它对手有像IBM拥有这么多的资源，1996年，葛斯纳正式对外宣布：IBM将把更多的未来，押注在因特网上，目标是协助客户用Internet来做公司管理，也做电子商务交易。1998年，IBM砸下2亿美元，在各大媒体大幅刊登「你准备好迎接电子商务吗？」的「e-business」广告，强调IBM客户重组企业策略的重要性，而IBM所能提供的，正是包含硬件、软件的企业流程改造的电子商务，这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格拼比，也不同于软件的版本升级，它的内涵是替客户建置信息架构、还有企业流程的重新改造，以便企业能够透过网络，更方便而有效率地做生意，这个重新出发的大概念，把IBM全盘带向「科技服务」。观察葛斯纳的带兵逻辑，IBM所做的事并不是发展「新」事业，而是重新定义旧事业，把旧事业带入新模式之中。IBM很早就知道服务的重要，但『服务』这件事在过去从来没被当作主角，1992年时，IBM便以地区为主的方式，尝试「服务」的可行性，替客户小规模建置信息系统，累积服务的know-how，直到1997年，才打破地区的限制，成立全球服务事业部（IGS,IBMGlobalService），建立起统一而有系统作业流程。IBM的服务项目包含3种内容──帮客户把说不同话的软、硬件整合，另一则是企业流程改造，比如导入ERP（企业资源规划）、SCM（供应链管理）等，还有一种是替企业建构基础信息架构，如建机房、或是企业备员系统等。台湾IBM个人计算机事业群总经理刘容志比较，重新包装定位后的「服务」取向，有助于突显IBM产品的差异化，「过去用『量』的概念卖硬件，只能比价钱，现在用『服务』来卖，就可以突显价值。IBM了解，当硬件已经发展到一定成熟度时，很难突显差异性，而针对企业需求开发一套开放性的软件解决平台，才是服务能否稳定发展的关键，IBM自1995年开始便大力发展软件新产品，其间除了推出和甲骨文分庭抗礼的数据库软件DB2，还在1995与1996年买下群组软件巨人莲花（Lotus）和储存管理软件公司Tivoli，补足原有的空白。由专卖大硬件的「刚硬之蓝」（hardblue），到纵横服务与软件的「软蓝」（softblue），IBM既示范了组织转型、策略转型、技术转型；也巧妙地在历史累积的科技优势上，示范了愿景转型。