第1部分框架4(目标)

软件项目管理与实践张家浩项目与项目管理的概念-1.1项目的目标、资源与责任-1.2第一章项目的组成要素项目的目标与范围项目的组织结构项目的质量项目的费用项目的时间进度决定因素控制因素受制于目标范围和组织结构控制因素完成项目目标受到三重制约质量费用时间成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。质量功能要求有限预算费用完成期限时间目标项目管理概念的理解项目管理的对象——项目项目管理的组织特点——临时性、富有柔性项目管理的手段——计划、组织、指导和控制项目管理的目标——实现项目全过程的动态管理及项目目标实现过程的综合协调与优化§1.2项目的目标、资源与责任项目的目标已经在前面讨论过了本节重点讨论项目的资源与责任首先讨论资源的核心——项目的组织形式（组织资源）为什么项目的组织形式是资源的核心？为什么软件学院要开《组织行为学》§1.2项目的目标、资源与责任项目的核心资源——组织资源能对项目提供资源支持的组织是组织资源不能提供资源的组织不但不是资源，还是累赘为什么组织不提供资源——目标不一致有关组织的理论即使项目经理个人领导能力再强，他也是在一定的组织环境中工作，组织对项目的影响是决定性的。组织的定义：现代管理理论认为，组织是一个具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统。转换输入输出环境环境作为开放系统的组织目标约束委托组织人员什么是组织？组织的存在必须具备的三个条件：组织是人组成的集合组织通常都有自己存在的理由和既定目标组织一般通过内部的专业分工和协调来实现自己目标现代管理学的组织理论1、传统的（古典的）组织理论以韦伯（M.Weber）为代表，该理论又称行政组织理论，认为组织就是是一个金字塔机构。主要观点是：（3）不受个人感情的影响（4）规章制度明确（1）组织有明确规定的职权与等级制度（下级处于上级的严密控制之下）（2）专业化分工（5）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力该理论强调组织是一个钢性的封闭系统，严格管理有利于组织规范化，但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构。2、新古典的组织理论由斯科特（Scott）和莫尔（Moore）等提出主要观点是：（1）在集权与分权的问题上，强调分权。集中政策，分散管理（斯隆模式）。（2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构（3）强调部门化分工新古典组织理论开始引入了社会学的概念，强调下属参与决策、激励和协调。现代管理学的组织理论代表人物有露曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。强调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统：3、现代组织理论该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影响其他系统的变化，组织是开放的，不断与外部进行物质、能源、信息的交换。因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。现代管理学的组织理论投入产出转换过程外部环境系统的动态性组织系统的运转需求资源的需求组织行动过程的效率需求组织的实际产出需求组织的发展需求组织与环境相一致的适应性需求组织构成要素中人的满足需求现代组织理论组织的投入/产出模型运转的组织系统目标作出运用决策和实际操作组织设计和组织结构各种系统构成个人正式组织非正式组织环境因素运作配合工具组成相互协调组织设计过程的结果姓名职务姓名职务姓名职务姓名职务工作划分（目标、流程）工作归类（任务、责任）组织结构（岗位、职责）组织结构图岗位职责说明书组织过程与组织结构组织结构的形成要体现出以下几个方面的特征：工作专门化：分工导致的工作细化结构部门化：职能部门化，产品部门化，地域部门化，过程部门化，顾客部门化组织命令链：不间断的报告关系，维护命令的统一性控制管理跨度：跨度与层次，跨度与沟通，跨度与能力集权与分权：集权与分权的相对性，分权与控制结构正规化：正规化，规范化，自主权，灵活性组织过程与组织结构组织结构表现为部门结构和权责组织结构关系界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式姓名职务姓名职务姓名职务姓名职务项目的特定组织形式——团队简单讨论群体与团队为什么团队特别有效团队的资源与组织形式群体：我们所讨论的群体，是指狭义的工作群体，即在工作组织中的群体。而不是广义的社会群体。群体：为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上的相互作用和相互依赖的个体组成的集合体。工作群体：成员中的相互作用是为了共享信息或资源，群体可帮助每个成员更好地承担自己的责任（资源利用）。典型的工作群体：政府内的部门、学校的院系、公司的职能部门群体的特征或条件：（1）有明确的成员关系。（2）有持续的互动关系。（3）有共同行动的能力。（4）有一致的群体意识。团队与工作群体的差异团队（Team）的概念团队是根据组织的某项任务的需要而组成，其成员必须相互依赖与合作，才能共同完成任务的一个工作群体。该定义有三个特点：（1）团队是为了特定的任务和目标而产生的。（目标性）（2）团队成员的相互依赖程度很高，每一位成员自身无法单独完成，一定要与其他成员配合。（依赖性）（3）团队需要合作，以共同的努力来谋求团队目标之达成。（合作性）团队与工作群体的差异共享信息或资源中性（有时消极）个体责任随机的、不同的集体绩效积极个体/团队共同负责相互补充目标协同责任技能3.责任不同群体：突出个体化团队：个体、团队共同承担责任4.技能不同群体：突出个体技能与差异化团队：相互补充，显示团体优势1.性质不同群体：显示中性特征，个体意识为主团队：强烈以目标为导向的协同效应2.目标与成果不同群体：成员之间显信息共享的关系，群体绩效≤个人绩效之和团队：突出成员共同努力的成果，团队绩效＞个人绩效之和为什么团队模式如此盛行根据统计，在《财富》500强企业中，有80%以上的企业，一半及一半以上的员工是以团队的形式工作的。而美国68%的小型制造企业，在生产领域，采用团队方式。团队模式为什么这么盛行？如果完成某项工作任务时，需要多种技能、经验和判断，任务过程多变、需要灵活决策和快速反应，那么，采用团队方式效果更好。团队本身更有利于发挥激励作用、团队成员可以更多地参与决策，因此，更有工作热情和效率。组织为了追求效率，对工作结构进行了重组，更多地转向团队模式为什么团队形式特别有效？提出问题——团队的初级形式如早期的质量管理小组，其目的在于提高产品质量和工作效率、改善环境。这种团队的主要活动，是借助来自不同部门的人员，通过定期的会议，提供多方位的建议和想法。这个团队基本没有权力，也没有被赋予责任去采取措施解决这些问题，它所拥有的资源是很少的。这样的团队，其成员的参与积极性是存在问题的。因此，称为团队的初级形式。自我管理型——团队的中级形式组织为了获得结果，考虑首先改进解决问题团队的问题：团队不仅要负责提出解决方案，而且还要负责实施方案，达到解决问题的目的，并对结果负责。成为一个自我管理的团队一般由10—15人组成团队成员之间的工作需要相互依赖与配合团队成员承担了部分过去由主管承担的责任团队需自我管理：自行做出工作安排和决策，任务分配、步骤控制、关系协调、成员的绩效评估等为什么团队形式特别有效？多功能型——团队的高级形式一般指跨部门和工作领域的横向团队，通过加强信息交换，激发所有成员的新观点，新思维，解决新问题。如80年代末开始，日本丰田、本田，美国通用、波音公司均普遍存在这种团队。不同专业和不同背景员工的整合，是多功能团队的困难。虚拟团队——团队的现代形式通过网络，建立工作联系的团队虚拟团队与常规团队的唯一差别：不见面面对面的交流在有些文化背景下，可能非常重要为什么团队形式特别有效？引入团队，对组织和员工的影响绩效标准改善的比例改变管理风格使员工更富有参与性78%改善组织方法与程序45%改善管理决策69%增强员工对管理层的信任66%改善技术实施60%减少管理监督的层次50%改善安全与健康48%改善工会-管理层的关系47%引自《财富》对1000家公司的调查为什么团队形式特别有效？为什么团队形式特别有效？标志团队有效性的因素很多，主要有四个方面：工作设计：自主权技能多样性任务多样性任务重要性团队构成：能力人格特点角色多样性团队规模成员可替换性团队工作偏好外界条件：充分的资源领导信任的氛围绩效与激励工作过程：共同的目标团队功效冲突水平社会惰化团队有效性外部资源团队建设项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特点项目管理组织一般组织管理的特点目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利对等合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神项目的特点一次性：有明确的开始/结束时间独特性：没有以完全相同方式、完全相同的人完成目标确定性/过程的不确定性活动的整体性/过程的渐进性团队的临时性与开发性对资源的依赖性组织资源的表现形式——项目管理的组织形式职能型组织形式项目型组织形式矩阵型组织形式弱矩阵平衡矩阵强矩阵职能式组织形式—职能主管负责项目协调管理执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调特征：权力在职能经理、协调也需要职能经理执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调项目式组织形式—项目主管负责项目协调管理特征：资源全部集中在项目组，只有大型项目才行执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目联络弱矩阵式组织形式—联络员+职能主管特征：权力在职能经理、联络员就当是个送信的执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目协调员ProjectStaff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调平衡矩阵式组织形式—协调员+职能主管特征：casebycase的授权，协调员要多跑几趟项目经理Projectmanager执行主管ChiefExecutive项目管理部ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager强矩阵式组织形式—项目经理负项目责任特征：对项目经理一次性授权，资源向项目经理倾斜选择合适的项目组织形式（1）各种组织形式的区别（2）各种组织形式的作用差异（3）各种组织形式的优劣比较（4）PMBOK倾向的组织形式—强矩阵（5）选择合适自己的项目组织形式微软的项目组织形式PM/Dev/Test三权分立项目经理产品经理开发经理测试经理客户经理编程工程师测试工程师文档工程师支持工程师项目经理的使命：保证高质量的产品按时完成确保产品适合市场和商务的需要负责定义功能、协调进度和资