管理者莫作执行上的小人

管理者莫作执行上的小人纵观国内外企业的兴衰沉浮，世界500强企业中50年中有一半折戟沉沙，中国民营企业平均寿命为2.4年，每年新注册企业和注销企业的比例是13：8。《财富》杂志以为：“70%企业失败的原因不是缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行”。作者以为缺乏执行力乃表层原因，而缺乏执行力文化才是致命伤。在您的企业是否曾经或正在出现以下现象：·有些人总是等待着或开始很迟=不想做·有些人在做，但收效甚微=“糊做”、“盲目地做”·有些人在做，但没有对公司产生贡献=“无效”地做·有些人正在按低效标准或低效的工作方法工作=想做，但不会做·有些人有方法论，但绩效仍不理想=做，但不到位·只有少部分人既有目标又有方法论=有效地工作企业发展到一定阶段，管理问题接踵而来：管理制度、奖励办法、绩效评估、人才留用等。如何突破这一管理瓶颈成为每一个管理者的必修课。企业经营要想成功，策略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的策略，却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气因素等。我国的企业已经纷纷认识到“执行”的重要性，并以“执行”的好坏来判断企业或个人的“执行力”高低，更有一些管理学家把2003年定为企业“执行年”。由此可见，企业迫切需要执行力，培养企业执行力的关键就是培养管理者的执行力。因此管理者亟待重新审视角色定位，改变过去是“策略上的巨人，执行上的小人”的角色定位。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那么，管理者的策略自然能够彻底地执行。企业要有执行的文化，但很多企业充满了纸上谈兵者。他们对策略的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。它是一个系统，溶入在企业的各个角落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。因此，我们的企业需要建立起真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。管理者要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为推动企业前进的“合力”，只有依靠企业文化，“执行”也不例外。在做咨询的过程中，我发现优秀的企业，其内部都有一种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，从只注重策略制定，转变为策略与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文化！以执行为导向的企业，策略的实施能力会优于同业，因此它们会更优秀更出色。制度与执行力互适性的问题一段时间对制度与执行力间的关系思考得比较多，同时在诸项计划的执行过程中喜欢制定出明面上的制度，用来推动与维系计划的顺利实施，尤其是团队成员执行力的强化培养与持续维持。但到后来，又经历了许多事情，最近选取了一家处于创业成长阶段的新经济技术企业觅法网络做为样本，同其中高层管理者与基层员进行了多次对话，并这家公司的信息三部做了持续的尝试，对制度与执行力之间的几个问题产生了不少思考点：比如，在一个微型事业部或公司里如何通过计划、管理协调、制度等三项因素确保执行力细节化，以及确保执行力不因高强度而受到折损，这个问题不是理论可以解决的，通过理论可以演化出太多的结论，而这么多结论会因为缺乏实践经验的支撑而丧失其本来的意义。微型，一般是二十个人以下，初创阶段的公司，这样的实体如果谈及文化，恐怕有点夸大，况且文化的约束力能产生有效作用的环境并不是多，所以一直不敢太过相信，除非有一种江湖文化的存在。要说能够发挥大的作用，恐怕也是执行力文化，而这个名词有点牵强了。此前在带领主航道电子商务团队时做过了不少这方面的尝试，收效尚可，但囿于成员在商战与心智上的不成熟，导致在关键时刻也未能帮上大忙，也即缺乏独当一面者，而独当一面的人才并不是随处都能“拾”到。文化未成，能在软约束上发挥作用的一般以自发的信任、权威与制度加以保障。这时又会引起一种悖论，过于刚性会造成人员流失，微型实体对人员流失的成本承担起来也是痛苦的。过于柔性，一般又难以塑造一种执行力文化，难以保证高强度的执行力，在刚性与柔性之间寻找一种平衡，这种平衡如何准确的寻找到，也是不易的。不偏左、不偏右，往往总是难以快速推动一件事情的，尤其是从零组合起来的团队。上面的思维来源于这个信息三部，信息三部是从事一种叫“企管通”的企业管理软件研发的，组成成员都比较年轻，多数处于80年代左右。又比如严谨、刚性的制度与管理风格对造就高度执行力的作用是正的，还是反的？一般而言，狼性经理人都比较喜欢严谨的制度，相对刚性的管理。而这种严谨是缺乏普适性的，好象华为喜欢用练兵的方法带企业员工，但并不是人人都能走通华为这条道路。而华为能否继续将这条道路走下去，也未为可知。但作为一种很时髦或者说很有影响力的管理性存在，一方面造就了诸多狼性经理人的诞生，也促成了执行力呼声一浪高过一浪，被众多企业视为“九阳真经”；另一方面也导致了一些后遗症的产生，比如员工的高流失率、归属感缺乏、压抑、个性难以张扬、缺乏活力等，但无庸置疑的一个问题是，由于某些业务模式的特殊性，却不能不构建一个严谨的体系出来，以适应市场与客户需求，比如笔者的研究样本觅法公司，这家企业要做的是律师委托、管理顾问委托与会计师委托三项核心业务，而目前正在大规模启动的是律师委托这项业务，从市场成熟度来讲，这完全算得上是一个蓝海市场。但说白了，这种服务的本质仍然要落地到法律咨询、诉讼、代理等具体的法律服务上来，法律服务又是一个很严肃的事情，无论是参与法律服务平台的加盟商，也即加盟的律师事务所，还是委托觅法网寻找、推荐合适律所的客户，都需要的是一个规范、透明、严谨、持续、权威、专业、响应快捷的服务流程与效果，以这样的业务模式为依托的成长型企业要塑造这样的服务体系，又难以缺少这种严谨的体系与管理风格。再如执行力来源于组织与个人性格的契合，还是来源于制度的问题。这也是说某个人愿意跟一个组织、某一个人做某一件事情，那么，这种组织性格与个人性格就达到了契合，在执行力方面往往都由这个带头人决定了，而制度的影响力在成长期显得很脆弱。最后提出一点的是执行力是否就只是执行，不关注战略与策略问题。这个问题跟觅法北京公司的中高层管理者做过多次探讨，也有过一些观念上的交锋。从《致加西亚的一封信》到《赢在执行》等书风縻各类企业，不难看出高层要的是中层无条件执行某一个命令与决策，中层要促成的是基层员工一往无前地执行经过分解的任务与使命。实际上是否由更多基层、中层也参与到某个项目、某个目标的讨论决定中，是一个不容易采取的策略。因为这里面存在几个很难解决的问题，一是谁是精英，二是只有精英提供的方案才是最佳的？三是基层员工看不到全局，无法提供有价值的方案等等。但让更多人参与某一项决策的建议过程，已经有不少企业愿意开放地一试，笔者选取的研究样本觅法公司即是如此。