管理者角色定位与执行

《管理者角色定位与执行》（一）管理者角色定位1提问：为什么需要“管理者”？三个基本的问题1、公司是什么？2、公司凭什么？3、如何才能赢？竞争的本质自然资源1时间资源2资金资源3人力资源4为什么需要管理？人的动机、能力和态度的不一致！而企业目的与人的目的也不一致！l领导者：敢于超出自己的资源去开拓事业l管理者：充分利用现有资源发挥最大效用l专业员工：独立出色完成特定的专业工作l操作员工：最基层、具体的操作执行、辅助人员企业的四支队伍管理者的定位管理者的角色◘关键业务执行者（“球星”）◘部门建设者（团队/氛围/绩效）◘部署的工作教练兼培训导师◘上下/部门间/内外的沟通桥梁（不是上传下达，是承上启下）◘公司发展、变革的推动者基本角色定位球星教练队长哪种定位是最好的？素质1：结果导向Q1：你从视频中看出了什么？Q2：商业组织的本质是什么？素质2：贡献整体专家型错误：财务专家？技术专家？本位主义错误：只关心部门，不关注整体业绩。完美主义错误：不惜代价，不管资源投入。CBA0%-20%20%-30%60%-70%素质3：聚焦关键素质4：利用优势人类找到自身优势的唯一方法，就是接受反馈！——德鲁克素质5：建立信任你为什么会信任一个人？素质6：积极思考关注圈影响圈操之在我(proactive)受制于人(reactive)关注圈影响圈转变的四大关键长远优于即时！内省优于灌输！内在优于外在！习得优于天赋！组织执行力提升21、危机意识与赢华为：不断提醒所有人市场已没有时间等待我们成长，它不是母亲，没有耐心，更没有仁慈！十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，也许是这样才存活了十年，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接。这是我不动摇的看法，这是历史规律。危机并不遥远，死亡是永恒的，这一天一定会到来！如何树立危机意识？2、贯彻VIP原则VIP3、边界的设定◘就是解放军的“三大纪律，八项注意”！◘就是刑法上的“死刑”！◘就是圣经的“十戒”！◘就是佛教的“梵行八戒”！◘„„•IBM的创始人Thomas.Watson，于1924年创立提出的价值观是：工作、学习、思考、合作！•IBM遭遇史无前例的危机时，开展了从全球总裁到一线员工全体参加，24小时不间断的价值观讨论运动，决定其新价值观为：成就客户、创新为要、诚信负责！•IBM每年做一次这样的运动！•IBM把这种价值观讨论称为：竞争力的根基！4、价值观管理诚信、用心、创新，为客户和公司创造最高价值不断激励自我，保持思想和行动上的热情与活力主动寻求学习机会，努力探索更好的办事方法勇于提出自身的创意1.2以客为主了解内外部客户的需求，致力于提高客户满意度从客户角度思考问题，预见和解决客户的问题用实际行动满足和超越客户期望。1.3齐心协力明确自身和团队的目标，支持团队决策与同事分享资源和信息，为达成团队目标保持“零边界”乐于听取意见，共同解决团队的困难1.5优质高效扎实工作，不断提升工作效率保证工作质量，追求“零失误”运用投入产出方法来规划和进行日常决策，实现经济和社会效益最大化1.4创新进取1.1正直诚信用心尽力完成工作实事求是，主动承担责任遵守职业道德，建立相互信任案例：国家电力（上海）普通员工班组技术员基层专职本部专职基层总工程师本部部室总工程师公司副总工程师核心价值领导能力专业技能不同的员工，要求不同！通用技能普通员工小班负责人基层班组长基层主管基层主任本部主管基层正副经理本部主任不同的员工，要求不同！核心价值领导能力通用技能专业技能5、明晰赏罚行为主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣！从目标到行动计划3SMART?◘Specific--准确性--明确定义◘Measurable--可衡量性--具有有效标准◘Acceptable--可接受性--认同和承诺◘Realistic--现实性--具有挑战性和成功的可能性◘Timebound--时间限制性--具体时间目标1、公司整体发展方向2、上级经理发展策略3、根据实际情况自己制定目标从哪里来？OGSM战略性思维OGSM我们将达到什么?我们怎样达到?我们怎样知道我们是否达到?Objective：用语言表达的非量化的生意指标！Goal：具体可量化的、符合SMAC原则的生意指标！Specific--清晰明确Measurable--可衡量Achievable--可达到Compatible--协同一致OGSM战略性思维Strategy：策略确定计划的执行是否达到目标！可量化、可获取的指标；行动开始前预先设定。OGSM战略性思维MARSURE：衡量达成目标的方法和手段！如何分配和利用资源达到预定目标！做什么与怎么做？做什么怎么做目的/目标策略/衡量对应关系目的O标的G策略S衡量M成功实施策略就会达到目的完成衡量指标等于完成目标优秀策略之四大标准优秀策略之四大标准Sufficient充分Sustainable持久Selective重点Synchronized同步-针对所有关键性问题-源于正确的决策分析-考虑长远，-经得起时间检验-选择性地确立对成功起关键作用的策略-确保调动所有可资利用的资源协同工作策略选择之五大要素策略选择之五大要素增加销量成功可能性成本上级之方向时间OGSM–举例目的Objectives标的Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics改进生产成本节约计划在2007年节约生产成本USD100,000降低瓶子成本将瓶子厚度降低1mm可节省USD30,000谈判更低的贴牌加工费第一季度降低贴牌加工费全年可节省USD20,000物料供应本地化对ABC物料实现本地采购可节省USD50，000行动计划工作单项目名称日期页数行动计划风险管理计划步骤实施人员将做什么何时做好可能的问题应急措施实施人员报告时间报告地点小组协调人小组成员项目步骤/内容责任人所需资源开始时间完成时间每月评估进度、差距及做出调整计划11、2、3、21、2、3、31、2、3、举例项目优先顺序步骤/内容责任人资源完成时间每月评估进度差距及制定调整计划1修订管理制度H1.了解现有规章制度与管理制度2.汇总分析3.提出修订方案4.提交讨论后决定修改方案5.成立修订小组并宣传讲解修订方案6.完成修订7.讨论定稿„„周云所有领导12/814/815/822/829/831/1015/11完成完成完成完成完成2会议制度H1.参加并了解各种会议现状2.提出针对各种会议的改进建议3.有针对性地分别沟通4.实施改进建议5.跟进结果并进行总结„„周云所有领导31/85//910/916/930/11完成完成完成完成3推行OGSMH1.准备OGSM培训资料2.向班子领导演示3.对中层干部培训4.辅导用OGSM制定11年方针目标5.跟进实施效果周云全体管理人员22/84/97/930/1015/12完成完成完成将工作进行汇总◘把所有要所的事情汇总；◘把相关的工作汇聚成岗位；◘列明岗位主要职责与协助工作；◘列明岗位的权限；◘列明岗位考核内容、考核方式、考核时间与考核人等；◘„„GanttChart甘特图日期事项12345631ABCDEFGGanttChart甘特图建造桑拿公司工作负责人12月1月2月3月4月5月6月7月起草计划建筑师获得审批项目经理订购材料采购经理施工人员合同人事经理清理场地施工队开工施工队建造桑拿室施工队建造更衣室施工队试用桑拿室施工队试用更衣室施工队全面审核项目经理开业项目经理运用“扒皮技术”目标管理的“验尸技术”丹尼尔·卡纳曼（DanielKahneman）现代行为经济学大师2002年诺贝尔经济学奖获奖者“我们正从一个水晶球中看未来，假定这个项目已经失败，这是一次惨败，现在每个人花2分钟，写下你认为这个项目为什么会失败的所有原因！”组织下属在目标的轨道上1、目标执行清单2、制度规范3、日程安排4、工作日志5、工作报表6、报告与反馈制度7、定期检查8、会议分析与评估◘工作任务(What)◘宗旨和权授(Why)◘组织分工(Who)◘工作切入点(Where)◘工作进程(When)◘方法工具(How)◘工作资源(HowMuch)◘工作结果(HowDoYouFeel)《管理者角色定位与执行》（一）结束