管理者角色转变----从技术走向管理(2)

王明基管理者角色转变----从技术走向管理第二篇：领导力建设的方法途径第一节：领导力一领导领导的实质就是追随关系。一方面人们愿意追随某人，使之成为者;另一方面，人们往往追随他们认为可以为其提供实现愿望、要求和需要手段的人。——哈罗得.孔茨二领导力（一）领导力是获得追随者的能力（二）真正的领导能力应由获得追随者的力量来衡量。（三）将领导定义为获得追随者的能力，那么，领导活动的重心便确定了。（四）你能满足他人，你就能成为领导者；你要让他人来满足你，你只能是一个追随者。三人们为什么追随领导（一）人们追随可以为其提供实现愿望和需要的人（二）人们追随能提供他满足需要的手段的人（三）人们追随在其迷茫的时候为其引导方向的人（四）人们追随能指引他成长的人第二节：实现企业目标是领导力的基石一目标（一）目标目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。一目标（二）没有目标就没有管理1.目标是团队的方向2.目标体现了团队存在的价值与意义2.目标一旦形成便成为一种诱因将激励人们行动。3.有了目标才有对团队和团队成员的控制。天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。-----《易经》二企业目标（一）向社会提供一流的产品和一流的服务（二）实现利润的最大化（三）追求经济效益与社会效益（四）实现企业战略目标（五）用先进的企业文化建设企业软实力并影响社会三团队目标（一）企业战略目标落实为具体的财务指标（KPI）（二）非财务指标的工作任务（三）企业部门之间配合性等工作产出法第三节：愿景引子----愿景：（一）愿景“愿景”：愿景已经成为企业领导者所必须的一种职业期许，有了“愿景”才能让团队成员感觉到一种发展的设想与个人成长的空间,愿景是团队凝聚力的关键所在，愿景是团队成员工作热情的永动机。引子----愿景：（二）团队为什么要有愿景1.每一个人在潜意识中都想做一些有意义、有价值的事情2.团队的目标必须承载着这些意义与价值3.团队成员必须认识到，他们的目的是一个更大的愿景中的一部分4.团队成员必须认识到，他们只有合作才能实现愿景和达到目的5.团队的发展成就了个人的幸福。引子----愿景：（三）愿景是团队的基石1.有没有共同愿景对于员工的行为来说，具有表面微小实际却十分重大的差别。员工的奉献精神——人类任何组织崇尚的普遍美德，便与组织的共同愿景息息相关。而如果没有共同愿景，那么奉献的行为不仅不会产生，连真正遵从的行为也不可能。在《第五项修炼》中，彼得·圣吉博士精微地分析了奉献、投入、遵从之间的区别，他引用基佛的话“投入是一种选择成某个事物一部分的过程”，“奉献是形容一种境界，不仅只是投入，而且心中觉得必须为愿景的实现负完全责任”，进而认为没有共同愿景的组织往往只会导致员工对上级对组织的被动式的遵从，而决不会导致对组织的真诚奉献。2.振臂一呼，应者云集，有相同个人愿景的人组成一个集体，团队的智慧是百战不殆的软实力。一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（一）来自实践的拷问？1.团队成员的追求是什么？2.团队（企业）的追求是什么？3.成员追求的目标与团队追求的目标相同吗？4.不一致怎么办？5.怎样让成员为团队的目标而努力工作？一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（二）团队目标和个人目标1.团队目标（1）如何向社会提供一流的产品和一流的服务？（2）如何实现团队的战略目标？（3）如何追求利润的最大化？（4）如何追求经济效益与社会效益？（5）如何用自身先进的文化影响社会？一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（二）团队目标和个人目标2.个人目标（1）追求自己和家庭的生存问题？（2）追求自己和家庭的发展问题？一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（三）初级团队愿景建设方法1.团队愿景建设方法（1）物理运动产生的原因？（2）人的行为产生的原因？（3）需要失去平衡的心理行为机制需要心理紧张动机行动需要满足需要心理紧张动机行动需要满足诱因（外界的存在物）支点——愿景的奥妙是诱因的设计！组织的需要战略目标设计诱因（外界的存在物）个人的需要个人目标部门个人绩效兑现绩效组织目标实现个人目标实现共赢一共同愿景建设方法之一----诱因设计技巧（三）初级团队愿景建设方法2.解释给我一个支点我可以翘起地球（寻求团队成员个人目标和团队目标结合的支点）员工的需要可以从哪里获得？员工的需要只能从你的一个企业获得吗？若不是，怎么办？分享：（一）本部分的启发（二）有感而发（二）小组选代表发言（四）鼓励个人积极发言点评：1.企业通过给予诱因2.员工通过获得诱因3.通过这种方式员工得到了自己追求的需要企业达成了自己的业绩和目标。4.这种方法找到了员工和企业的利益的“结点”5.这种结点仅仅满足了员工低级需要。二共同愿景建方法设之二----职业生涯规划（一）团队成员的成长和职业成功1.成功（1）不同的人对人生成功的定义不同。（2）职业是人生最重要的领域（3）不同的人对职业成功的定义也是不同的。（4）人怕选错行二共同愿景建方法设之二----职业生涯规划（一）团队成员的成长和职业成功2.职业成功的一般标准（1）进取型：追求达到组织和系统最高职位。成功为进入组织最高层。（2）安全型：追求认可，工作安全，尊重和成为圈内人。成功是长期稳定和不变的工作。（3）攀登型：从追求刺激，挑战和冒险的机会成功是一种螺旋的东西，不断上升和自我完善。（4）自由型：在工作过程中不被控制成功是自由不受约束和控制。（5）平衡型：在工作，家庭和个人发展之间取得平衡，使工作不乏味工作儿而生活又有意义成功是经历的多样性是人生多种需要的系统平衡。二共同愿景建方法设之二----职业生涯规划（二）职业锚1.职业锚职业锚，又称职业系留点。锚，是使船只停泊定位用的铁制器具。职业锚，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。职业锚是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合。职业锚是个人同工作环境互动作用的产物，在实际工作中是不断调整的。二共同愿景建方法设之二----职业生涯规划（二）职业锚2.职业锚的构成（1）能力（能力与职业的要求一致）（2）动机（职业能满足动机与需要）（3）价值观（职业与人生的追求吻合）霍兰德职业锚类型图示：霍兰德职业锚类型图示：艺术型A社会型S企业家型E传统型C现实型R研究型I类型劳动者的人格特点相对应的职业类型现实型R(1)愿意使用工具从事操作性强的工作;(2)动手能力强,做事手脚灵活,动作协调;(3)不善言辞,不善交际.主要指各类工程技术工作、农业工作.通常需要一定体力,需要运用工具或操作机器.主要职业有:工程师、技术员;机械操作、维修安装工人,木工、电工、鞋匠等;司机;测绘员、描图员;农民、牧民、渔民等.研究型I(1)抽象能力强,求知欲强,肯动脑,善思考,不愿动手;(2)喜欢独立和富有创造性的工作;(3)知识渊博,有学识才能,不善于领导他人.主要指科学研究和科学试验工作.主要职业有:自然科学和社会科学方面的研究人员、专家;化学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等方面的工程师、技术人员;飞机驾驶员、计算机操作人员等.艺术型A(1)喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能;(2)具有艺术才能和个性:(3)乐于创造新颖的,与众不同的艺术成果,渴望表现自己的个性.主要指各种艺术创造工作.主要职业:音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、艺术家编导、教师;文学、艺术方面的评论员;广播界目主持人、编辑、记者;绘画、书法、摄影家:艺术、家具、珠宝、房屋装饰等行业的设计师等.社会型S(1)喜欢从事为他人服务和教育他人的工作;(2)喜欢参与解决人们共同关心的社会问题,渴望发挥自己的社会作用;(3)比较看重社会义务和社会道德.主要指各种直接为他人服务的工作,如医疗服务、教育服务、生活服务等.主要职业:教师、保育员、行政人员;医护人员;衣食住行行服务业的经理、管理人员和服务人员;福利人员等企业家型E(1)精力充沛,自信,善交际,具有领导才能;(2)喜欢竞争,敢冒风险;(3)喜欢权力,地位和物质财富主要指组织与影响他人共同完成组织目标的工作.主要职业:经理企业家、政府官员、商人、行业部门和单位的领导者、管理者.传统型C(1)喜欢按计划办事,习惯接受他人的智慧和领导,自己不谋求领导职位;(2)不喜欢冒险和竞争;(3)工作塌实,忠诚可靠,遵守纪律.主要指各类与文件档案、图书资料、统计报表之类相关的各类科室工作.主要职业:会计、出纳、统计人员、打字员;办公室人员;秘书和文书.图书管理员;旅游、外贸职员,保管员,邮递员,审计人员,人士职员等.二共同愿景建设方法之二----职业生涯规划（三）职业锚的测量和确定1.测量的工具“霍兰德职业倾向量表”2.如何掌握“霍兰德职业倾向量表”课堂练习：实测“霍兰德职业倾向量表”课堂练习：实测“霍兰德职业倾向量表”二共同愿景建设方法之二----职业生涯规划（四）职业发展的十个阶段辅导的要点1.成长，幻想，探索阶段（0～21岁）2.进入工作世界阶段（16～25岁）3.基础培训阶段（16～25岁）4.早期职业的正式成员资格阶段（17～30岁）5.正式成员资格职业中期阶段（25岁以上）6.职业中期危机阶段（35～45岁）7.非领导者角色的职业后期阶段（40岁～退休）8.处于领导者角色的职业后期阶段9.衰退和离职阶段（40～60岁）10.退休二共同愿景建设方法之二----职业生涯规划（五）与职业发展并行的家庭和生活周期九大规律的辅导要点1.依赖的孩子2.向成年过度3.单身成人4.已婚成人5.子女幼年时期6.子女为青少年时7.子女长大成人时8.成为祖父母9.分居，离异或丧偶分享：（一）本部分的启发（二）有感而发（二）小组选代表发言（四）鼓励个人积极发言点评：1.员工通过职业生涯规划事业获得成功2.企业通过帮助员工事业成功带来企业成功3.共赢的思路4.这种方法找到了员工的追求和企业战略目标融合5.员工在为自己工作三共同愿景建设之三----共享价值观建设（一）共享价值观1.价值观：（1）价值观是指一个人对周围客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。像这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系。（2）价值观通过人们的行为取向及对事物的评价、态度反映出来，是驱使人们行为的内部动力。是社会成员用来评价行为、事物以及从各种可能的目标中选择自己合意目标的准则。三共同愿景建设之三----共享价值观建设（一）共享价值观2.共享价值观团队与团队成员以及团队成员之间共同认可并遵从的行为取向、对事物的评价和对事物态度体系。3.共享价值观的作用共享价值观可以使团队形成：利益共同体、责任共同体、情感共同体、价值共同体，这样可以使员工可以自修、自省、自律中形成自觉，之后觉他，最终形成共享共识共事共创。三共同愿景建设之三----共享价值观建设（二）共享价值观建设的途径1.共享价值观是在使命—我们为什么存在；2.愿景—我们要达到什么目标；3.核心价值观—我们要坚守不渝的信念是什么；三者达成共识从而产生向心力和认同感，最终形成团队共享价值观。三共同愿景建设之三----共享价值观建设（三）共享价值观案例1.天津港：“发展港口，成就个人。”“世界一流大港，员工快乐之家。”2.山西漳山发电责任有限公司：“舒心生活，舒心工作。”3.中国铁建：“诚信、创新永恒，精品、人品同在。”4.荣事达集团：“合作向上，为爱前行”三共同愿景建设之三----共享价值观建设（四）共享价值观提炼的方法与途径1.提炼团队共享价值观的方法----行动学习法2.操作程序：（1）管理游戏“让地狱更残酷”（2）提炼价值观的思路（3）其他方法简介分享：（一）本部分的启发（二）有感而发（二）小组选代表发言（四）鼓励个人积极发言点评：1.员工为自己的价值观工作2.员工与企业形成：利益共同体、责任共