管理者误区

管理者误区案例分析专题之案例分析专题之—管理者误区缺乏自我管理的员工案例涉及人员主管：经理王先生和李女士案例情景中午，会议之后的午餐，技术部和客户部的两位经理碰巧靠得近，他们又是以前同一单位的员工，现在是平级，便聊了起来。“这些日子，我雇用的两位年轻人都不可靠。李洋，你有同样的问题吗？”王先生问道。“是的，真是费心。我必须时时得照看他们工作。”李洋使劲点点头，“有几次我把项目交给他们中的几个，第二天回来时，他们却还没有开始动手。这事情你简直不会相信。”案例情景“我们应该怎样处理这种事情呢？我想，他们给我完成的工作量，最多只有3年前的小组给我完成的工作量的八成左右。”“我也希望知道该怎样处理。我威胁他们，可这没用，而且，每当我发现一个比较高效的人，他就跳到另外的地方去了。”案例讨论问题在哪里？能否弥补？案例讲解正确解决之道要求员工学会管理自己。让每位员工都参加自我管理的培训：教会员工如何安排自己的工作和时间；如何制定务实的计划并与以遵循；如何设定目标并激励自己去达成它们。把马上需要运用自我管理技能的工作交给员工去做。留意并认可自我管理的每一个进步，而不管这一进步多么微不足道。案例总结启示录很多员工不对自己进行管理的原因是他们不知道如何管理，缺乏自我管理的能力。他们可能没有理由进行自我管理，没有人要求他们这么做……案例分析专题之—管理者误区通过威吓和批评管理员工案例涉及人员主管：会计部经理李女士下属：审报员小孟案例情景会计部的李女士仔细地看过了小孟送来的季度审核报告，总觉得写得很冗长繁琐，于是当着小孟的面说道：“小孟，你觉得我会接受这种水平的审核报告吗？”“我不这么想……但是……”小孟说着。“算你说的对了——你不这么想！知道吗，你只是毫无计划地把数据塞进报告里边。我根本读不通的，这根本不行！”案例情景“李经理，或许你可以让我说明这是怎么组织的……”“如果你一定要向我说明的话，我可以说这份报告并没有组织好。你还想保住这儿的工作吗？”李经理带着威胁的口气说。“为什么……是的……当然了。”“那你最好还是打起精神来。还不回去把报告做好，明天把它交给我——否则就有你得好看。”案例讨论问题在哪里？能否弥补？案例讲解正确解决之道批评不能代替经理以下三方面的重要工作：设定标准：应先设定明确的标准，让每个员工都了解这些标准，然后参照这些标准对员工的工作结果进行衡量；提供反馈：每当要求一位员工改进自己的工作表现时，经理就应及时向员工提供反馈。批评不是反馈，好的反馈是客观的，是以经理和员工都清楚的标准为依据的；表示认可：及时表扬和鼓励。案例总结启示录经理的管理风格不应基于批评和威吓，而应基于鼓励和支持；如果把支持员工取得成功看作是自己的工作，那么就可以从工作群体，以及从每一个员工那里得到最大的收获；经理可把自己当作一名教练，他成功应是建立在整个队伍上的。案例分析专题之—管理者误区轻信办公室谣传案例涉及人员主管：分部经理刘先生上司：集团总裁杨先生案例情景颂美集团已发展得越来越大，下属单位也更多，涉及的产品和经济领域也更广了，差不多邻近或沿海的城市都有它的办事处或工业园。这天，电信生产园的经理接到了集团总裁的电话。“你从哪儿得到的消息，说是我们要把颂美食品生产公司卖给极品公司？”总裁问道，“知道吗？事实上，董事会正在商定把这个公司归到我们旗下，成为我们集团的一个异地生产工厂，可上个星期，你处的助理小孟来这儿告诉我，你已在某天的员工例会上宣布了这次出售。你知道你不该这样做吗？”案例情景“我并没有从正式的渠道得到这消息，”经理刘先生承认到，“可我上次和极品公司洽谈业务的时候，听他们公司的经理说的，而且当我向他们老总问起此事时，他冲我笑笑——这表示他晓得这事。”“他冲你笑是因为不相信你会听信这样的谣传！你应该做更多的了解。现在我这儿一半的员工都听到小孟说这事，极品公司那儿不久也会知道的。员工们到处传播这些谣言已经够糟糕了，没想到你会说出这样的话来。”杨总裁生气地说着。案例讨论问题在哪里？能否弥补？案例讲解正确解决之道每次都要查明消息的来源；只讲确知的事情,不要讲自己的推测；要注意信息发布的场合与对象；表述要清晰。案例总结启示录经理需慎言。案例分析专题之—管理者误区不了解真相就对员工横加批评案例涉及人员主管：市场开发部经理兰真下属：秘书小杨案例情景接完总部刘总打来的电话，听完他对新拟的一份草案的大声评说，兰真感到很生气。“小杨，你居然把新拟的那份市场拓展报告的副本送到总部去了，我不是特意叫你不要这样做的吗？”兰经理近乎咆哮地问道。“不完全是这么回事，刘总打电话过来，问我是否可以……”小杨急急地说着。“我不管谁打电话给你，你知道我说过不要这样做的！”案例情景“我知道，可刘总打电话说他真的需要……”小杨又一次被打断。“我不是跟你说过了吗，我才不管谁打电话呢。你明白自己不应该这样做，可你还是做了，我真不知道如何是好。快出去，好让我一个人安静一下。”“可是……”“就这样了。快走——趁我现在还没有真的发火！”案例讨论问题在哪里？能否弥补？案例讲解正确解决之道先了解事情原委:“小杨，我听说你把我们草案的一个副本送到总部去了。是这样吗？”“不，至少不是经理所想象的那样。刘总打电话要。他说董事长催得有点急，希望能快点得到一个提纲。我告诉他会给他回电话的，然后就来找你，可是我没能找到你。听刘总的口气，事情好像很严重，所以我问马丽是否可以快点准备一个提纲—你知道，就是那份列好的提纲。她这么做了。于是我就把提纲送到刘总那儿，并反复说明只让他和董事长使用。说句实话，我可不想做一件错事——我只是觉得我们应该做点什么，我当时就是这么想的。”案例讲解正确解决之道认识到自己对所发生的事情的了解是有限的——尚不足以据此做出任何决定。去掉情绪化的想法。（散散步，冷静下来）朝从有利于员工的方面提出质疑或冷静分析。与那位员工见面，告诉他经理自己所听得的，然后让他陈述自己的理由。仔细倾听，积极思考，并提出有关的问题。有必要的话，通过其他途径获得更多的事实。案例总结启示录经理最初得到的信息往往会欠缺关键的事实。如果依据这种不完整的信息行事，往往有可能做出错误的举动。案例分析专题之—管理者误区不守信用的管理者案例涉及人员主管：会计部经理许萌下属：员工小崔案例情景终于到了星期三，小崔兴冲冲的来到了会计部经理许萌的办公室问道：“许经理，你说过今天会告诉我是否可去参加培训部的学习班的，是吧？”“我是说过，小崔，可是……”许经理说：“可你知道近来这儿的事情很乱的，我还没来得及考虑你的问题呢。”案例情景“啊？许经理，明天就是报名截止日了，否则就没有机会了，可我还没安排好我自己学习时的工作顶替人。时间已不多了……”“好吧，别不高兴，今天下午我一定考虑，明天我会给你答复的，一定会的，我保证。”但是小崔还是带着失望的表情离开了许经理的办公室。案例讨论问题在哪里？能否弥补？案例讲解正确解决之道在做出任何承诺之前都要深思熟虑；按时实现自己的承诺。案例总结启示录言出必行——你的每一位下属都会这样做。案例分析专题之—管理者误区谈及员工的隐私案例涉及人员主管：销售部黄经理下属：业务员老张与老赵案例情景销售部业务代表老赵上午刚从外地出差回到公司，但他始终也没想到经理黄先生下午就“大驾光临”。“老赵，一连三、四个星期你都在外跑业务，我也知道你很辛苦。”黄经理说，“我实在不愿意把这个通知给你，可你知道，我们与南方的这家公司好不容易才形成业务合作关系，现在人家主动向我们公司投资扩展业务，机会难得，公司非常重视。考虑到咱们销售部的元老级人物只有你和老张，可是老张的儿子病得比较严重，我不能在这时候让他出差。”案例情景老赵很不情愿地答应了。不一会儿，老张神情沮丧地来到黄经理的办公室。“我还以为可以信任你的，”她责备道，“老赵刚到我这儿来拿下周出差用的资料。说他很是为我儿子的病难过。如果真要让别人知道我儿子的情况，我会自己告诉他们，用不着你在整个办公室宣扬。”黄经理欲说还休，满脸无奈……案例讲解正确解决之道在未得到许可，至少是在本人知详情时，不要向任何人公开雇员的私事，这是经理们应一贯奉行的原则。出于各种原因，员工们总是希望自己的私事尽量不为外人所知。问题在于，很多员工还是不得不让黄经理知道一些事情，但不管怎样，是不是为某件私事保密，完全应该让他们自己来决定。案例总结启示录在很多情况下，公开员工的私人信息应征得员工本人的意见。人们对自己所遭遇困难的反应是非常个人化的。说不上对与错，经理或同事应审慎对待此类事情。案例分析专题之—管理者误区没有互相信任的氛围案例涉及人员主管：经理刘洋下属：设计部副经理蔡仪案例情景经理刘洋亲自到设计部了。他开门见三地问道：“蔡仪，你不是说今天要把样品交给我吗？”“可我没有说一定要交给你的。我只是说我们尽力完成在今天交给你。可事实上，尽管我们的确尽力了。可我们还得过一天交给你，甚至两天才能完成。”蔡仪说者指一指正在做样品的隔壁办公室。案例情景“哦，不要这样的。你要再过几天，可我跟你讲得很清楚，我今天就要。”“可我也要跟你讲过，我们会努力的。你知道，样品要经过太多的检测和批准。”“我要的不是你的理由——我要的是样品。”“我也不会让我的员工受冤枉的。这确实不是他们的错！”案例讨论问题在哪里？能否弥补？案例讲解正确解决之道学会换位思维；通过鼓励而不是通过批评和威吓进行管理；善于倾听；开明地对待员工。案例总结启示录一个充满信任的工作环境使得任何的联系都十分容易、十分放松，而且更加高效。案例分析专题之—管理者误区忽视对员工培训案例涉及人员主管：技术部经理向先生下属：小杜、小张、秋生案例情景星期一早上，小杜向技术部经理向先生递交了辞职申请书。向先生看了之后答道：“小杜，贵洋公司答应你，如果你调到那里，他们就会送你去参加三个重要的培训班。对此，我真的十分佩服。不过，你真的就会凭这个原因离开我们吗？”……星期三：“小张，告诉总部我们真的不能在本周结束时向他们交出报告，一定要让他们知道我们是努力这么做的，可小杜是唯一懂得怎样做这种表格的人，而她已经决定辞职了。”案例情景星期五：“秋生，你原定下个星期二和星期三参加的文字处理培训，我们恐怕不得不取消了。因为你一走，我们这儿的人手就不够了。”就这样，向先生一周就改变了两项原定计划，失去了一个顶好的员工。案例讲解正确解决之道让员工参加做手头工作必须的培训，让他们得到必要的提高，为接手要求更高的工作，获得更好的职位做准备。建议如下：优先考虑对员工进行培训和提高；帮助员工制定个人提高计划；让员工尽快运用培训中学到的东西（参加实用性强的培训）；尽量多的进行交叉培训（避免小杜这种唯一具备某项工作技能的现象）。案例总结启示录员工的培训和提高工作容易因繁忙的工作而被忽略。当前，能否获得好的培训和提高机会日渐成为人们择业时优先考虑的一个重要因素。谢谢！