系统思维解决问题并管理者角色

系统思维解决问题课程主要内容管理者六个角色什么是问题解决问题的积极心态解决问题的思维工具系统思维解决问题的步骤第一部分管理者六个角色Personality个人魅力个人品德由内向外的个人修练管理者角色业务骨干营运者沟通者规划者教练员团队领袖Ⅰ、规划者一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能三、职能分解与下属职责确认四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准Ⅱ、管理营运者一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定Ⅲ、沟通者一、传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气四、保持沟通渠道畅通、Ⅳ、团队领袖一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满、Ⅴ、教练员一、招聘合格员工二、训练新员工三、实施在岗培训四、培养接班人五、辅导问题员工六、辞退不合格员工、Ⅵ、骨干员工骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业技能人际、管理评价标准个人成绩团队成绩自我实现技术专家管理专家第二部分什么是问题问题的定义什么是问题？是……问题就是现实与期望之间的差距。问题的界定表现绩效应当改变表现绩效应当表现绩效实际现在偏离问题即事情偏离了正常轨道，并这种偏离已经严重到需要纠正的程度。解决问题的重要性提高工作的效率保证同样的问题不会重复发生减轻工作的负担对于生活和工作都有帮助第三部分解决问题心态以积极心态面对人生刺激反应理论认为无法积极心态的三种常见理论心理学特性的四种特性影响圈与关注圈刺激与反应原理刺激回应消极被动行为刺激主动积极的行为依照价值观做出自由的选择三种决定论消极被动的人常将自己的态度及行为归因于他们认为无法控制的事情。＊遗传决定论——认为人的本性是祖先遗传而来＊心理决定论——强调个性是教养方式的产物＊环境决定论——主张环境决定人的本性四种人类天赋潜能四大潜能定义理解自觉检验思想、情绪及行为发掘过去的经验过分强调失败的创伤良知明辨是非，遵循正直是我们做事的指引想象力超越现实及经验的思考是我们突破极限,发挥无限潜能的工具独立意志不受外力影响的行动是执行想象力所带来的决心关切范围影响范围一个人的影响范围包括所有他或她可以影响的事情一个人的关切范围包含所有他或她关切和担心的事件在内。影响圈与关切圈第四部分解决问题的思维工具主动积极的焦点被动消极的焦点影响范围影响范围你不能决定天气，但你可以改变心情。急于判断不寻求了解肆意的批评精力用于建设待人以诚、信守承诺勇于道歉、善意批评重视回馈、不去控制别人影响圈与关切圈推荐：六顶思考帽子EdwarddeBono’sSIXTHINKINGHATS主要内容每种帽子的思维方式帽子的使用方式一种思考工具人不能在将要淹死的时候才学习游泳，也不仅仅是为了避免被淹死而学习游泳，人们同时为了娱乐而学习游泳。思维也是……我们解决问题，不是仅仅驱除发生问题的原因，即使原因依然存在，我们也要通过设计一种方法来解决它。白帽子信息、事实和数字-什么是有效的信息？-我们还应该掌握什么信息?-我们需要如何寻找这些信息?红帽子感觉，情绪和直觉-我现在的感觉是什么?-我的直觉告诉我什么?黑帽子思考不利因素，提出警告：非常用有的帽子，因为它可以帮助我们找到更好的方法，并提出警告。-它可能带来什么问题?-有可能遇到什么问题?-会有什么风险?黄帽子思考积极的方面，强调带来的利益。-有什么好处?-有什么价值？-有什么吸引人之处？紫帽子“创新思考”之帽！-有什么其它的方法吗？-我们还能够做什么？-什么能够帮助我们克服？蓝帽子蓝帽子是对程序的管理。-我们的时间安排是怎样？-我们的下一步骤是什么？-我们在用什么帽子思考？-总结我们现在的讨论结果。总结白帽子:信息、事实和数字红帽子:感觉、情绪和直觉黑帽子:不利方面，提出警告黄帽子:有利方面，强调利益紫帽子:创新思考蓝帽子:管理思考程序如何使用？单独使用系统使用什么时候用？个人使用对话时使用会议中使用系统使用方式三种系列的使用固定的系列整合的、灵活的使用发展中的系列提示在系列的开始避免使用要考虑道具体的事件和参与讨论的人员！第五部分系统思维解决问题的步骤问题等级示意图复杂性时间解决问题的方法不仅可用于解决简单的问题，比如办公程序，也可用于更复杂的问题，比如软件开发设计。有些问题可能要用几天时间来解决，有些问题需要几个月来解决。但解决问题的基本思想是通用的.创新思维解决问题的基本步骤我考虑问题，然后……我决定怎么做。创新思维解决问题的基本步骤我考虑问题，找到问题的原因，然后……我决定怎么做，我开始行动。系统化解决问题的6步法确定问题1要因分析23制定方案计划行动5实施方案6评价结果4第一步：确定问题对于所发生的问题有清楚的描述确定处理事情的优先顺序影响/严重性：与其它问题相比紧急程度/时间性：最后期限发展趋势：恶化、不变、消亡工具：确定事情的优先顺序表序号问题影响紧迫趋势排序1－31－31－3第一步：确定问题对于所发生的问题有清楚的描述问题的描述的必备因素问题差距谁时间哪什么黄金原则----SMART原则Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的当前状况:五星电子有限公司到2006年3月31日为止，电子产品货物从接到客户订单到发货到客户方平均需要14天，平均成本是13％的单元销售价。理想状态:电子产品货物从接到客户订单到发货到客户方只需要2天，平均成本是3％的单元销售价。问题/差距陈述:五星电子有限公司将在30天内（5月15日）把电子产品的发货时间从14天缩短到2天，（发货时间是指从接到客户的订单到客户接到货物）成本从现在的13％降为不超过3％的单元销售价。问题陈述的范例确认问题在工作中的方法收集并分析信息和数据和熟悉该问题的人谈话尽可能掌握问题的第一手资料确认所有的发现第一步：确定问题工具：确定事情的优先顺序表SMART原则说明：两个工具先后使用第二步：要因分析目的：找到根本解,避免症状解的处理，即找出问题的主要原因或达成目标的重要因素。要因分析工具头脑风暴式的集思广义Pareto图鱼骨图-原因/结果图Why-Why图及5Why's头脑风暴式集思广义数量重于质量.不对别人的观点进行批评与反对。在别人的观点上进一步开发出新点子大家轮流发言，每次一个观点可以解释，但不要讨论。欢迎各种离奇的想法.Pareto法则-80:20法则在投入和产出,原因和结果中间都存在着比例上的不平衡.写出问题,并画出一条水平线做为鱼的脊柱分类,4Ms+E(Men,Methods,Materials,Machines,andEnvironment)主要的原因加在主干下面,其他在它下面.画出最有可能的原因鱼骨图问题人员机器环境原材料方法鱼骨图Why-Why图问题陈述(确定差距)表面原因根本原因表面原因表面原因根本原因Why?Why?Why?第二步：要因分析工具：头脑风暴式的集思广义Pareto图鱼骨图-原因/结果图Why-Why图及5Why's说明：四个工具并列使用3.制定方案前提关键点开发解决方案主要工具集思广义的头脑风暴法双团队（一小组分成两个子小组）确定最优解决方案表工具：确定最优解决方案表时间/有效性/可行性/成本/一览表解决方案时间有效性可行性成本双团队练习第一个子小组达成一致提出3个建议第二个子小组达成一致提出3个建议3-5建议3-5建议3-5建议白板123456|||||||||||||||||||选出2-3个经投票通过的解决方案5313-5建议第三步：制定方案工具：集思广义的头脑风暴法双团队确定最优解决方案表说明：前两个工具并列使用，然后用第三个工具4.计划行动注意事项形成完整的行动方案和执行细节获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的人员的同意确保每一所需要的资源都是到位的在执行中监督整个团队的进展计划行动主要工具Gantt图，即行动计划清单。风险管理GanttChart任务负责人DecJanFebMarAprMay建造图建筑师获得批准项目经理采购材料采购经理签订劳动合同人事经理清理现场建筑队开始建筑工程建筑队建桑拿建筑队建可换房间建筑队按上桑拿建筑队按上可换房间建筑队验收项目经理开业手机部风险管理问题/机会预防/促进备选方案预警指标第四步：计划行动工具：Gantt图，即行动计划清单。风险管理说明：先后使用5.实施方案注意事项对执行进行监督和控制对结果跟踪并随时进行沟通对结果进行反馈预防意外继续提高的区域实施解决方案主要活动依据行动计划逐步实施加强交流收集数据监控,记录,分析6.评价结果主要活动确定问题是否解决了将此过程文件化，回顾此过程给出反馈意见评价结果并在需要时用于其他领域决定是否启动另一个解决问题的项目行动带来快乐!你要求，你得到；你寻找，你发现；你敲门，门为你开。——马太福音七章七节