从技术走向管理-中层管理干部培训课程资料

世界首富比尔·盖茨——软件开发员出身‹今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。z企业管理大师杰克·韦尔奇——电气工程师出身‹他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。z著名企业家顾雏军——学者出身‹在创建格林柯尔集团前，顾雏军先生曾经在天津大学任教，致力于热力学及制冷工程研究，是格林柯尔制冷剂的发明者和专利拥有人。顾现在是格林柯尔集团董事局主席兼总裁、广东科龙电器股份有限公司董事长，是一位长袖善舞的商人和企业管理专家。从技术走向管理从技术走向管理第一节从哪里来？到哪里去？许多管理职位需要专业人才‹要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己成为某个专业领域的行家。z专业领域不断细分‹社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员，你怎么指导员工呢?所以专业人才转型是社会分工的必然要求。z专业人才渴望成功的观念‹“学而优则仕，技而优则管”!熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践经验是专业人才转变为管理人员的最直接原因，是专业人才转变成管理者的前提条件。‡第一，“内行管内行”。第二，“留住专业技能的手段”。管理型‹有一些优秀的专业人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们对做管理也有浓厚的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业目标，所以在他们的内心有一股欲望促使他们向管理者转变。z专家型‹专家型的人才通常对技术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴趣,因为他们喜欢在专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。所以，他们的职业规划中就很少有做管理的想法。所以，专家型的人上升到管理层上的机会不会很大。即使升上去了，也是做不长的。强烈的管理欲望成就了伟大的管理者；没有雄心壮志的人很难指望成为管理高手。从专业人才到管理高手，期从专业人才到管理高手，期间的过程充满了痛苦与挣扎，没间的过程充满了痛苦与挣扎，没有强烈的管理欲望，空有一身有强烈的管理欲望，空有一身““好武艺好武艺””也难以成功。也难以成功。导致技术员管理失败的因素－未能发展专业技能z学习力：学会认知学会做事学会共处学会生存zz知识储备知识储备++工作运用工作运用==就业就业就业中就业中++总结提高总结提高++学习力学习力==能力能力就业就业++能力能力++机遇机遇==业绩业绩导致技术员管理失败的因素－缺乏管理的技能z缺乏计划与决策的能力‹一个成功的计划必须具备以下条件：‡创新性,可行性,全局性,预见性,勇气‹计划失败的几种情况‡守旧,唱高调,鼠目寸光,胆小鬼,怕死鬼,无知明确(specific)z可衡量(measurable)z可达到(attainable)z实际的(realistic)z有时间规定(timespecific)导致技术员管理失败的因素－案例z王明是某公司新任区域经理，去年他做了一份下一年度的工作计划，计划做得很详尽，也很合理，得到了老总的赞许。z但是，该份计划在实际执行中却出现了问题。第一，实际支出大大超出了预算。第二，组织架构有点混乱，多头管理导致他的指令总是传达不下去，而他又不敢轻易解雇那些人。第三，分派任务不明确，权力界定不清晰；更有的下属说他偏心，总是把最轻的活分给那些拍他马屁的人。z王明现在众口难辩，他不知道哪里出了问题导致技术员管理失败的因素－缺乏组织与分派的能力z分析1.王明计划中的预算不符合实际情况，导致实际支出超过预算。2.王明编制的组织结构不合理，导致指挥的人多过做事的人和指令传达不下去。3.王明分派工作时，没有做到因才善用，不能发挥员工的最大效应。4.王明在分派权力时，没有明确每个员工具体的责权范围，导致员工承担的责任和权力不一致。5.王明在分派资源时，也不够平衡合理。6.王明没有安排好员工之间具体的协作关系，导致效率低下。导致技术员管理失败的因素－缺乏领导与激励的能力z我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白：1.我是一个很受欢迎的领导，我的下属／艮喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总是把我下达的指令不当一回事。这是为什么呢?2.我总是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我觉得自己做可以做得更好。3.在工作上，我总觉得下属对我“当面一套背后一套”4.我做管理的原则就是“黑锅下属背，奖励我来领”，下属难受也没办法，我也是这样过来的啊!5.对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎样办好，说了伤感情，不说又不行。怎么办才好呢?6.对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是，这样做非但没能让下属的工作效率提高，反而让他们越来越憎恨我，老和我作对。I7.我总是先答应下属的条件，当他工作做好了，我再以“公司也困难啊!”的借口和他讲价。这样一来，我为公司节省了一大笔钱。可是，我发现他们越来越不信任我了。8.不要老是跟我讲什么辅导激励，给员工钱就是最好的激励。钱给得多，他们自然就会卖命地工作。导致技术员管理失败的因素－缺乏控制与纠偏的能力z从技术员走管理者后,存在着两种极端的认识：z完全失控——“用人不疑，疑人不用”，想让下属在工作中充分发挥出他的创造力，只要给他定好任务额，然后放手让他去做就行了。‹完全失控使员工处于一种放任自流的状态，变成了员工自己管理自己。z完全控制——管理就是要严控员工的整个工作，闹钟、鞭子缺一不可。‹“员工都是不可信的。”‹“我的员工少管一会儿就会弄出乱子来，一定要看紧。”‹“我的员工都是些偷懒的家伙，一定要管。”‹“我的员工满脑子都是些奇怪的想法，不管不行。”缺乏做管理的正确动机‹小李觉得管理者不但要获得更高的薪金，还要利用权力为自己多办实事。‹一年前，他当上了公司的营销经理，他彻底贯彻自己“有权就用，过期作废!”的方针。在工作上，他把什么事都推给下属去做，每天上班想的就是怎样捞好处，怎样“权尽其用”，怎样去得到上司的垂青。对于部门的日常管理事务，他一窍不通!经销商管理上的真空情况在维持了一年多后终于给上级领导发现了。结果是小李不但要离职，还因为几件经济贿赂案将受到公安机关的审查。缺乏管理者应有的特质‹以过程为主‹不习惯授权‹自我意识强‹技术上的自我保护‹处事风格单纯测试：你具备管理的潜质吗?1．你的升迁除了源于你拥有丰富的专业知识以外，是否还取决于你能够与上司和谐相处呢?2．从事管理的志向，是否与你的能力、兴趣、品质、个性和目标相一致?3．你是否为从事管理作过准备?4．你肯定管理工作能使自己得到心理上更大的满足吗?5．当你和别人意见不合时，你是否按自己的想法行事?6．在你很忙时，如果有人耽误你的时间，你的愤怒是否会表露无疑?7．你是否意识到除了要处理好与下属的关系，还要处理好与同级管理者、与上司的关系呢?8．与工作相比你是否更注重人呢?9．你的下属是否都喜欢向你倾诉呢?10．你能很容易消除人与人之间的隔阂吗?．你是否意识到在管理阶层中，存在着更强有力的竞争对手?12．假如你已意识到帮助别人会牺牲个人的利益，你是否仍会这样做?13．你是否习惯把工作授权给下属去做?14．你能在变化莫测的情况下灵活处事吗?你能在一时混乱的情况下泰然处之吗?15．你擅长鼓励自己的下级吗?16．你在做计划或决策时，是否也能让下属参与进来?17．你是否同意不应该用同一种方式去领导下属的观点?18．你已经确定今后5-10年的奋斗目标了吗?19．当对由自己的决定带来的后果尚无把握时，你是否觉得烦躁不安?20．你是否有做时间管理的习惯?21．你认为在下属执行任务的过程中需要时时指导和监督吗?．你是否能发挥每个下属的优势?23．你觉得自己是个全局性很强的人吗?24．你认同“结果比过程更重要”的说法吗?25．你觉得是一个自己善于结交各种各样的人，并在使用时尽可能发挥其优势的人吗?26．你是否觉得你能信任他人，他人也能信任你?27．你在公众场合是否随时注意自己的言谈举止?28．你曾从别人的立场出发寻求解决问题的方式吗?~28分：优秀。恭喜你!你对管理很感兴趣，而且，你具备管理的潜质，这为你做管理打下了一个良好的基础。但是，你还是需要学习管理。因为，管理上的人格魅力部分可以是“天生”的，但管理的知识和管理的行为模式是不可能天生的，它需要我们通过后天的学习去获得。18~23分：：良好良好。。你的管理潜质也不错，你也有做管理的想法，而且，你也一直在朝着这个方向努力!但是，你还缺乏一些做管理的技能。不过，相信在不久的将来，通过你的努力学习，你会获得你想要的成功6~17分：较差。你可能是管理上的“新手”，而且，你性格方面的一些特质可能也不太符合做管理的要求。但是，如果你有“做好管理”的欲望，你还是可以通过学习和改变自我去达到管理的目的。0~5分：很差。应该说你是不太适合做管理工作的，不要勉强自己在管理这条路上继续前行，试着换一个发展的方向，也许你会成为在其他方面非常杰出的人物!“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”z管理不是等级高低，而是责任！——彼得·德鲁克五大基本职能（核心是控制）z协调（以达到同步化．和谐化）z使整个组织更富有成效地达到目标管理一词的英文是manage，它是从意大利文manegiare和法文manage演变而来的，原意是“训练和驾驭马匹”的意思。成功管理的基本原则最重要的两项：以自己的组织为荣以自己的组织为荣对工作的热忱对工作的热忱管理的纬度及内容管理有五个维度第一是向下管理，管理下属和团队。第二是横向管理，管理其他部门。第三是向上管理，管理你的上司。第四是向外管理，管理外部客户及利益相关者。第五是自我管理。创造出一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西z在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求人际型的角色‹挂名首脑的角色‹领导者的角色‹联络者的角色z决策型的角色‹企业家的角色‹障碍排除者的角色‹资源分配的角色‹谈判者的角色z信息型的角色‹监听者的角色‹传播者的角色‹发言人的