第二章_目标管理法及其应用（PPT235页）

第二章目标管理法及其应用学习目标了解目标管理法的产生和发展过程掌握目标管理法的基本内容；学会运用目标管理法的基本思想和操作流程；能对目标管理法做一个简单的评价，了解目标管理法在实践中的问题绩效管理工具的演变表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡在纵向上不断提升关注经营的功能表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡在横向上不断拓展评价内容的范围爱丽丝的故事“请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》打保龄球的乐趣在于：1、目标明显2、有挑战性并可达成的3、立即有回馈案例：联想集团的目标管理(P81)联想集团的考核体系围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合和考核实施。静态职责分解是以职责和目标为两条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划就是将企业目标具体化的过程。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。一个部门或岗位一个季度的重点工作是3到4项；日常职责不在“目标责任书”上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，为监控和考核打下扎实的基础。设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行绩效评价，以实现预设目标。具体形式有几个方面：（1）定期检查评议。（2）量化考核，细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，占80％，根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划或考核指标计划，以“激励指导、公正考评”为原则评价员工个人业绩效果；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，共占20％。根据联想核心文化，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要符合公司的正态分布比例；绩效面谈：告之绩效结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果需双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大异议，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。目标管理法的产生设定目标的五大原则SMART设立目标的7个步骤目标管理法的特点目标管理法的原则目标管理的操作流程目标管理法的评价一、目标管理法的产生目标管理（managementbyobjectives，MBO）是1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》（ThePracticeofManagement）一书中提出的。德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结合起来。优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜能，把事情办好。目标管理的重要性1、目标的好处：●目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。●只要目标正确，终有一天你必会成功。●没目标就没有着力点，到头来一事无成。2、目标可激发潜力（日本实验）班次人数第一次指示第二次指示第二次成绩超过第一次成绩10%者对第二次成绩满意者第一班60人尽可能的往上跳在第一次记号上加一高度作为目标25人24人第二班60人尽可能的往上跳与第一次相同10人3人目标设置理论认为：明确而具体的目标能够提高绩效，因为目标的具体化本身就是一种内在的推动力；困难的目标一旦被人接受，会比容易的目标带来更高的绩效；有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。目标管理是一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导。目标管理是一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导。问题一：目标管理应该由谁推动和执行？目标管理的规划与推动●最高管理阶层的支持和参与（否则实施必然不成功）①最高管理阶层的主动引进②主管建议最高阶层的加以引进，明确回答经营者关心事项（实效、费用……）●规划期①给员工“洗脑”课程一《职业人正确的观念和心态》②制定岗位职责、工作说明书课程二《工作分析》③制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度课程三《滚动式目标管理与绩效考核制度》●执行期①成立执行部门，HR或项目小组②先试行，经不断改进修正后正式执行③在执行过程中，持续改善●推行方式①委托顾问师全程指导②委托顾问师进行教育训练、自行推行③全部自行推行问题二：目标管理中目标制定的难点和困惑有哪些？二、设定目标的五大原则SMARTS：(Specific)明确性M：(Measurable)衡量性A：(Attainable)实现性R：(Relevant)相关性T：(Timebound)时限性S：(Specific)明确性目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确地理解目标。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。提供示例：例：我本月要新增月销售额3000元。新增销售有很多种途径：开发餐饮，开发分销商、扩大品项等。修改：本月30日前，我要通过对某某区域的扫街，拜访餐饮客户80家，其中对比试验20家，需要200克鲜香宝样品5袋，开发月用量500元的餐饮6家，新增3000元的月销售额。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求。使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。执行人、时间、地点、事件等要素要明确具体。M：(Measurable)衡量性目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。领导和下属对团队目标会产生的一种分歧。大方向性质的目标就难以衡量。提供示例：例：本月要进一步地扎实推进成片开发工作。“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？达到一个什么程度？修改：本月30日前，我要实施对某某区域的成片开发，扫街拜访区域内所有餐饮客户，把所有月用量在500元以上的客户录入资料库，开发月用量500元的餐饮6家，建立并签订1家合同金额4万元的分销商，让该区域新增3000元的月销售额。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。A：(Attainable)实现性目标要通过努力可以实现，也就是目标不能偏低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了。目标是要能够被执行人所接受的，上司不能利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。提供示例：例：本周我要完成某某餐饮街的立项、前期拜访、厨师联谊会、小区推广、开发进货、生动化宣传、维护巩固全过程，造就月销量5万元的首条餐饮样板街。工作量太大，无法一个人在一周内保质保量的完成，单条餐饮街的月销售平台5万元可能难以在一周内达成。修改：本周我要完成某某餐饮街的申报工作，拜访并邀请街内全部23家餐饮店，并录入资料库。制定厨师联谊会活动方案，会前开发3家餐饮，开发金额5000元。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。R：(Relevant)相关性目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标。个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，要考虑达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等。目标要有实际意义和效果，定目标要考虑成本和结果的效益，要取得成本和结果的平衡点。提供示例：例：本周要申请铺市套餐5000元，对某某乡镇市场进行铺市活动，并开展路演1场，费用控制在2000元内，极大提升太太乐在当地的知名度。乡镇市场的开发不是餐饮部目前的工作重点，花上万元只是提高品牌在一个乡镇市场的知名度，代价太大。修改：本周走访某某乡镇市场，开发500元以上的餐饮客户3家，从而在当地建立核心二批商1家，为分销商的培养夯实基础。实施要求：个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。只对当前最关键的工作制定目标，不要制定过多的，相关性不强的任务，导致无所适从。目标要有实际意义，要考虑达成目标的成本。T：(Timebound)时限性目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。目标是有时间限制的，要没有时间限制的目标没有办法考核，要没有时间限制的目标，上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。提供示例：例：餐饮部在今后很长一段时间内，还是会把餐饮开发作为工作的重点，切实有效地提升销售平台。很长一段时间，有时间限制，但没有明确的时间限制。修改：餐饮部会把餐饮开发作为工作的重点，每月新增销售平台3万元，截止9月30日，餐饮部整体月销售平台达到115万元。实施要求：目标设置要具有明确的时间限制。根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求。定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况。根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。三、设立目标的7个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的第六步合作对象和外部资源列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，第四步找出相应的解决方法检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达例：某医药企业制订的2011年公司发展目标是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%；目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入国家医药目录；目标三：2011年6月前完成GMP认证；目标四：公司的营业收入增长60%,达到3.8亿元；目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50%；目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二板上市。步骤一，在这里常出现的问题：第一，人力资源部经理很可能没有参加董事会或者公司高层制订以上发展目标的过程，因此，其中一定会有不理解、不清楚、迷惑、怀疑甚至不同意之处。第二，对于目标之间的冲突往往容易忽视。步骤二，制订符合SMART原则的目标例：根据公司2011年度发展目标，任经理制订出人力资源部2011年度工作目标如下：目标一：在2010年12月底以前制订出2011年度公司人力资源规划；目标二：在2011年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作；目标三：在2011年4月底以前制订出公司新的考核制度；目标四：在2011年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。