认识工作超越工作高校管理者的专业化角色杨炎轩

认识工作超越工作：高校管理者的专业化角色华中师范大学公共管理学院杨炎轩问题的提出高校管理者主要由学校领导、学院领导、各职能部门领导和普通管理人员组成。从专业性质来看，高校管理者主要由两类人员构成：一类是从教学科研岗位转到管理岗位的专业型人才另一类是一直从事管理工作、富有管理经验的管理者为促进高校管理者的职业化（从兼职走向独立职业）和专业化（从低水平的职业到高水平的职业）学术界对专业型人才的高校管理者的职业化思考较多，比如，有研究者指出，基于国际经验和我国实际，现代大学校长身份应定位于职业管理者学术界对专职管理者的专业化思考较少，只有一些经验，尚无系统的理论思考结论一、大学规律的研究者二、大学制度的创新者三、教师成长的支持者四、学生发展的促进者一、大学规律的研究者（一）案例即将迎来110年校庆的北京师范大学昨日换帅，51岁的董奇接替已年逾六旬、执掌北师大11年的钟秉林，出任北师大新校长。董奇在就职演讲中明确做出任期内个人不申报院士等“四不”承诺。董奇表示，高校管理改革，要从校长自身改起。他承诺：在担任校长期间，做到不申报新科研课题、不招新的研究生、不申报任何教学科研奖、个人不申报院士，把百分之百的精力用于学校管理。“大学校长是一个管理岗位、服务职位，必须心无旁骛、全心全意地投入到学校管理工作中去。”董奇说。他认为，一流的大学校长要有高度的政治责任感和教育情怀，时刻把国家的战略需求放在心上，同时要有锐意改革的魄力，推动学校办学体制机制的深刻变革，推动学校人才培养模式的深刻变革，推动学校管理模式和管理方式的深刻变革。一直以来，我国的大学校长都是一边担任校长职务，一边继续从事科研，包括申请课题、申报各种奖项。有些人曾认为，这可以让校长更大程度地发挥作用。否则，如果一名学者担任校长之后，就不再从事学术研究，便失去了教育者的身份，这将是对校长本人和学术研究的浪费。21世纪教育研究院副院长熊丙奇认为，“担任校长后，不再过多地参与学术研究，这是校长职务的回归。”他认为，有的人对校长职务存在误解，把校长当做一个兼职就可以完成的工作。（二）国外的经验在一些发达国家的大学，大学校长是由对大学理事会(或董事会)负责的校长遴选委员会公开遴选出来的。因此，在选拔校长时，更关注其是否具有胜任校长的能力(包括是否懂教育、懂教育管理，有很强的社会活动能力)，而不是首要考察其是否有一流的学术能力。在考核、评价校长的业绩时，只考察其担任校长职务的业绩，而不会关注其进行的学术研究和教育教学工作。这一选拔、任命和评价机制，有利于校长走向职业化。同时，从利益回避出发，一些发达国家明文禁止学者担任大学校长后继续从事学术研究；没有明文规定的，学者一旦担任校长，就将减少或不再从事学术研究，这已成为校长们遵守的惯例。（三）学习、教育教学、管理等规律的关联学生能不能获得发展，一个重要的方面在于教师能不能自觉运用教育教学规律。“名师出高徒”——郭靖的成长教师能不能自觉地运用教育规律，促进学生的全面和主动发展，一个重要的方面在于管理者能不能遵循管理的规律对教师和学生进行有效的开发、扶持和管理。“管理出效益”——中关村与硅谷伯克利加州大学的快速成长美国伯克利加州大学建立于1869年，从建立到现在还不到140年的历史，但已是美国研究型大学中的领先者。20世纪初至50年代是其高速发展的时期。一位是惠勒校长，一位是斯普劳尔校长，他们分别在位二十多年，使伯克利从一个默默无闻的小学校发展成了世界著名的高等学府。伯克利加州大学的快速成长惠勒在收到校长职位的邀请后，他提出四点条件，只有学校董事会同意，他才考虑做伯克利校长。四点条件是：（1）校长要成为教师和董事会的唯一联系渠道；（2）由校长提名教授、教师的任免，掌握工资权利；（3）董事会在讨论时遇到意见分歧，如果是关于教师的问题，董事会要团结一致地支持校长；（4）在董事会的监督下，校长有全校各级领导及员工的指挥权。伯克利加州大学的快速成长经典案例：在选用教师时除对言行举止、表达能力、古典知识、文学修养和工作热情有一定的要求外，他最看重的是学术成就。为了能让刘易斯（美国最著名的物理化学家）到加州大学工作，同意他带来4位年轻的教授，还同意他带来8位助手。这个名师团队培养了5位诺贝尔获得者。伯克利加州大学的快速成长惠勒施政的突出特点是适应形势的发展，迅速使大学在规模、建筑、教材、实验设备上得到发展。惠勒深知加州大学只有背靠加州，取得州政府的支持才能获得长足的发展。因此非常注重同州政府协调好关系，注重为加州的经济发展提供必要的人才，以大学的优秀的服务来换取加州政府和社会对加州大学的资金等方面的支持。惠勒校长对建设学校图书馆和教学楼等基础设施倾注了大量的心血，这些看似为物，实则为人，因为无论是建设校园还是争取资金都是为了吸引学者，都是为了学生能受到更好的教育。伯克利加州大学的快速成长斯普劳尔被任命为校长，不是因为他的学术成就，而是他非凡的管理才能。任校长之前半年时间，他完全离开本校，走访其它学校，研究他们的管理经验和方法，同时也丰富自己学术领域的知识。通过不断的走访、学习、探索、思考，对伯克利大学的办学有了很多独到的想法。因此上任之后，进行了大胆的改革和尝试，致力于学校学术水平的提高，并设法吸引各领域的杰出人才到学校工作。伯克利加州大学的快速成长经典案例：建立一支高水平的合格的教师队伍是斯普劳尔工作的中心。他一方面花费大量的时间审查聘用与晋升教师的档案材料，另一方面通过提供与同类学校相当或更高的职位来吸引杰出的或有前途的教师。将西伯格“抢”回加州大学就是一个典型的例子，由助理教授直接晋升为教授，并加大他主持学科的投入，他后来成为诺奖获得者。以校内分权与分校独立的方式改革管理体制获得巨大成功（资料不够，难以具体说明）。伯克利加州大学的快速成长斯普劳尔非常关心教师队伍的建设。他为了教师的薪金和生活待遇而四处奔波，大声疾呼，为科研设备和教材教具的更新而游说斡旋。斯普劳尔不拘一格，广招英才，礼贤下士，延聘高手。在他的任期内加州大学的教师队伍迅速地发展壮大，学校的教学质量得到了飞速提高。斯普劳尔组织了“全大学教工工会”，使各个分校的教员有一个统一的机构和固定的场所来相互交流教学，交换思想，合作从事科学研究。为了纪念这位杰出的校长，以他的名字命名的斯普劳尔大厅就坐落在加州大学学生会大楼的对面。（四）掌握规律的主要途径管理者必须掌握管理规律、教育规律、教学规律、学习规律、学生和教师发展的规律。智慧在同行（其他行业、其他高校或部门），管理者必须勤于发现行业、部门的先进经验，并提升为组织学习，推动组织创新。智慧在民间（教师），管理者必须乐于发现掌握智慧的人，并向他们学习，发挥他们的作用。智慧在需求，管理者必须善于发现社会、个人、组织的发展需求，并回应需求，完善自身。二、大学制度的创新者（一）案例小视频去行政化：把教员和学生摆到重要位置（二）行政化的原因分析就管理论管理（离开了教育这个目的性的活动，缺少教师和学生发展的意识）——自我与相互服务就职责论管理（只顾做好职责范围内的工作，缺少社会、学校或整个组织的意识）——集体不负责（三）大学制度创新的思维取向调动其他行政人员、教师、学生的积极性——顾客导向的思维按照社会、师生的需求来创新管理模式、教学模式和学生培养模式——通过成功、成就、成才来调动积极性的思维三、教师成长的支持者（一）“非升即走”案例清华大学试行终身教授预备制，新聘教师6年考察期满接受评审后“非升即走”。2003年，清华大学批准物理系率先试点，对所有新聘教师实行终身教授预备制度。该制度在美国大学普遍采用，考察期一般为6年，到时必须接受评审，如果通过，同时获得晋升和终身职；通不过，一般必须离开寻找新工作。这一制度被人形象地称为“非升即走”。南开大学面向高端人才设立“能进能出”的人才特区，对于聘用制人员则强调“非升即走”的竞争原则，范围涵盖全校九成以上教职员工，以此来激发教职员工的主观能动性和创造性。“新进校的助理教授，如果在6年两个聘期内未能晋升高级职务，学校将不再聘用。”记者从南京理工大学获悉，该校近期修订完善的人才引进工作实施办法首次建立了“非升即走”、“能进能出”的用人机制，这意味着该校新引进的教师如果“平庸度日”将行不通了。（二）问题反思“非升即走”政策的形成，和世界范围的重科研的学术风气变化不无关系。“非升即走”是否适合所有的高校。“非升即走”是竞争性的制度设计，要不要配套合作性的制度设计。“非升即走”主要是针对新人，针对老人如何设计出激励性的制度。（三）军事、企业管理的经验小视频战术素质的传承这家公司在全国各地都设有分公司，集团总公司的老总姓姜，从公司诞生那天起，姜总就在公司经理以上级的管理者们的房间里的显眼位置贴上一张条幅———没有接班人就没有晋升。比如，营销总监如果你培养不出来一个好的接班人，就永远别想晋升为副总经理，副总经理如果培养不出一个好的接班人就别想晋升为总经理，总经理培养不出一个合格的接班人就别想晋升为大区域总经理，如此类推。除了贴条幅提醒外，该公司还在实际中切实执行。比如，一次，姜总曾跟业绩很好的苏州分公司的一位李姓总经理说，如果你培养出一个合格接班人，我就把你调回到北京当总裁，至少能管3个区域，这位李总一听后，大为兴奋，在不影响业绩的同时，开始将工作的重心转向培养自己的接班人上来。一年后，苏州的这位李总开始给姜总打电话，说，苏州公司我已经培养起一个总经理了，他能力非常强，现在都是他在主抓市场，我只是充当一下顾问而已，你看我现在能不能回北京了?姜总说，好呀，但是你回到北京后，苏州的业绩不能下滑，一旦下滑，你就必须再回去，继续寻找和培养新的接班人。这是我跟你不能让步的约定。结果，这位李总在回到北京上任后，依然没有丢下苏州公司不管，而是经常通过短信和电话跟苏州保持联系，监督和指导苏州的接班人，并称，你一定要做得比我还要强，否则，当我重回到苏州，我们都没有脸面彼此相见。在他的监督下，苏州的接班人也不敢掉以轻心，业绩一直保持持续增长。（四）支持教师成长的配套制度全员导师制：没有担任过导师的教师，不得晋升;不能继续担任导师的，不能再晋升。团队考核制：取消对个人的考核制度，只对团队的领导人进行考核；增强团队领导人的事权、财权和人权。四、学生发展的促进者（一）案例一天下午，某高校图书馆内，某学生在开架阅览借书处挑选了一本图书，在未办理任何借阅手续、企图将此书夹带出图书馆时，图书防盗器报警，被工作人员发现。“人书俱在”，该生被当场抓获，并很快被认定为偷书行为。该学生所在系领导闻讯后，大吃一惊，感到不可思议：该学生为毕业班学生，还有一个学期将毕业，平时在班上一贯表现较好，爱看书，学习刻苦，成绩优秀，这样的学生怎么可能偷书呢？然而，经过多方调查核实的事实是：该学生当时把所偷的书藏在厚厚的衣服里，在图书馆出口处防盗器报警时，工作人员询问其身上是否夹带有未办理手续的图书时，他谎称没有，并指责防盗器出了故障。当工作人员要求他再次通过防盗检查时，由于慌乱，书从他身上掉出来，当时现场有多名目击者，偷书这一行为事实证据确凿。事后该生自己也承认那是一本市场上买不到、自己十分喜爱的专业书。因心情迫切，一时糊涂，做错了这件事。事情发生后，该生情绪低落，悔恨万分。他在检查中承认：“自己偷书是犯了一个不可饶恕的错误，辜负了学校、父母对自己的教育培养，对不起学校领导与老师，对不起父母，对不起班集体与同学”。他也希望学校考虑其初犯，酌情处理。根据该校《学生违纪处分条例》，学生有偷窃行为，一经发现，视情节给予记过乃至开除处分。显而易见，对该学生最轻处理也得记过。在讨论处分决定时，有2种意见。一种意见认为：过去发生的类似问题处理偏轻，导致学生偷书情况时有发生，一部分学生甚至受错误观念支配，认为：“窃书不为贼”，因而大胆地偷窃书刊。若不严肃处理，将刹不住这样的歪风，起不到教育本人的警示作用，建议记过以上处分，公开曝光。另一种意见建议：只进行批评教育，在