74如何做一个合格的主管

什么是管理主管应有的心态主管的职责和角色从前：独善其身现在：大家好才是真的好什么是管理什么是管理管理是什么？——通过别人拿结果从专业走向管理岗位的转变:从管事到管人与事的转变从解决问题到推动问题解决从追求个人成就向追求团队成功的转变案例分析如何做好角色的有效转换---案例分析案例1：员工M是今年新晋升的主管，之前在销售岗位上业绩突出，一直是团队的TOP，要性很强，对自己高标准严要求。在晋升后带领了一支全新的新人团队。由于新人上岗不久，技能不成熟，因此业绩一直处于低谷，为此A很着急，经常在小聚和旺旺上反复强调员工的业绩结果和薪资数据，或是私下老是催着员工与客户(A)成交,搞得新员工压力非常大，为避免被主管催私下把客户程度做调整。由于M经常以业绩结果为导向来管理团队，导致团队业绩差的一名员工申请离职。该员工在离职后才把上述情况与老板作沟通和反馈。你认为M在团队业绩低迷时的做法正确吗？为什么？如果你是这个新主管，你会如何处理什么是管理主管应有的心态主管的职责和角色责任心•对结果负责任的人表现出了更强的责任感•责任意味着不找借口•责任越大，压力越大，能力越强“任何人的错都是我的错。”积极心态•积极看待问题，乐观面对困难和挑战•不抱怨、不退避，有进取心，Aggressive•永远以积极正面影响团队，不要向团队倒垃圾要学会自己的伤口自己舔信任和胸怀•相信自己，相信团队，帮助团队成功•能承受压力和委屈，并从中获得提升•允许员工犯错误不让自己的队友失败案例分析如何带意愿相对弱的团队成员？--案例分析案例2：主管B团队有一位员工C，经常上班迟到，工作上拜访量也基本上不能达标，能力有，但意愿差，懒惰是他最大的毛病。主管经常对C进行批评并拿公司制度进行教育，C当面会很快认错并表示改正，但没过两天又老毛病重犯。C接连两个周期业绩低于68%，根据公司制度经理和HR对C做出了改进计划并谈话。但一个月以后C没有达到规定的改进指标，按公司规定应该劝退。但该员工痛哭流涕，请求公司给最后一次机会。你觉得B在辅导过程存在哪些问题？如果你是B，你会对C做怎样的选择？如果你同意C继续留下来的话，你会采取什么方法帮助他？什么是管理主管应有的心态主管的职责和角色•带人+管事•管客户•管优先级16字：动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法！人的管理•业务部门的主管首先是人力资源主管；•下属的问题就是你的问题；你刚来可以抱怨你的手下是一群混蛋，但是如果过了一年你还在抱怨，那么你才是一个真正的混蛋。—马云管理的3个Make－主管口诀2•MakeTeam---建团队•MakeNumber---拿结果MakeTeam---建团队•赋予团队目标定位，有你团队的语言•分梯队管理，树立标杆•沟通是关键MakeNumber---拿结果•以结果为导向•没有跟进就没有执行力•通过分析过程异常，短板改进小结1－管理的职责•主管口诀一带人管客户管优先级•主管口诀二MakeTeam---建团队MakeNumber---拿结果小结2－主管的角色•如何对客户－陪访(解决问题者)•如何对组员1－陪练•如何对组员2－培训22职责方法核心点目的激励（两会一信）早晨1、报预测，重复团队目标；2、检查出门是否带全资料；3，激励员工提升士气晚会1、回顾过程数据并分析未达标的原因；2、分享；3、重点解决一个异议短信1、每天两个群发短信，激励和通报预测进展，上午一个，下午一个辅导训练1、销售说辞演练；2、每天晚会一个客户异议的培训；3、新人上岗前的训练提升技能陪访1、陪访前的准备；2、陪访见客户前后的五分钟；3、十六字辅导方针过程检查1、拜访量；2、电话量；3、新客户开发；4、AB类客户开发上传下达提升执行力1、响应；2、到位；3、反馈贯彻策略主管的两大核心工作方向1.做好陪访2.培训和辅导好组员的有效上门的提升自我回顾和提升•你在主管期间哪些没做或做的不是很好?•准备采取什么行动计划去提升自己?