第四章设定战略目标(战略管理-南开大学,杨坤)

1第四章设定战略目标Formulatingstrategicobjectives2checklist36.RBV的含义37.有关公司核心能力的一些基本常识(outsourcing)38.资产、能力、竞争力的一种解释39.资源价值及位障碍40.产品、核心产品及核心能力的关系图3判断：万达商业模式是不可模仿的20031022，每日新报因为这种模式要求开发商必须具有以下几个基本素质：1.雄厚的资金实力2.广泛的国际商业资源3.专业的商业管理团队4.高度的市场前瞻性5.丰富的商业地产开发经验6.先进的商业经营理念7.科学商业布局规划设计经验万达是经过几十年的潜心苦练，才有今天的厚积薄发。这不是一拍脑袋，空表雄心能做到的，更不是人有多大胆，地有多大产的妄想和狂想。4Topictoday设定战略目标Formulatingstrategicobjectives5Theprimarydeterminantofstrategy1960s-1980sTheindustrialorganization(I/O)modelScaleeconomy,barrierstomarketentry,productdifferentiation,degreeofconcentration,increaserate…RelevantassumptionsTomostattractiveindustry,establishadefensibleposition,earnabove-average(superior)returns6(I/o)modelTheexternalenvironment•Thegeneralenvironment,•Theindustryenvironment•ThecompetitorenvironmentAnattractiveindustry•StructureandcharacteristicsStrategyformulation•Selectionofstrategylinkedwithabove-averagereturnsinaparticularindustryAssetsandskills•RequiredtoimplementachosenstrategyStrategyimplementation•ActionslinkedwiththechosenstrategySuperiorreturns•Earningofabove-averagereturns1.Studytheexternalenvironment,especiallytheindustryenvironment2.Locateanindustrywithhighpotentialforabove-averagereturns3.Identifythestrategycalledforbytheattractiveindustrytoearnabove-averagereturns4.Developoracquireassetsandskillsneededtoimplementthestrategy5.Usethefirm’sstrengths(itsdevelopedoracquiredassetsandskills)toimplementthestrategy7TheprimarydeterminantofstrategyInandafter1990sTheresource-based(RB)modelAcollectionofuniqueresourcesandcapabilitiesprovidingthebasisforstrategyOvertime,afirmacquiresdifferentresourcesanddevelopsuniquecapabilities,andtheyarenotmobileToexploitthecorecompetenciesrelativetotheopportunitiesintheexternalenvironment8RBmodelResources•Inputsintoafirm’sproductionprocessCapability•CapacityofanintegratedsetofresourcestointegrativelyperformataskoractivityCompetitiveadvantage•AbilityofafirmtooutperformitsrivalsAnattractiveindustry•Anindustrywithopportunitiesthatcanbeexploitedbythefirm’sresourcesandcapabilitiesStrategyformulation/implementation•Strategicactionstakentoearnabove-averagereturnsSuperiorreturns•Earningofabove-averagereturns1.Identifythefirm’sresources,studyitsstrengthsandweaknesscomparedwiththoseofcompetitors2.Determinethefirm’scapabilities,whatallowthefirmtodobetterthanitscompetitors3.Determinethepotentialintermsofcompetition4.Locateanattractiveindustry5.Selectastrategythatbestallowsthefirmtoutilizeitscompetenciesrelativetoopportunitiesintheexternalenvironment9strategicobjectives战略目标是企业内外环境状况、企业战略意图和企业使命相结合的产物。在绝大多数既定的内外环境条件下，受企业使命和战略意图等因素的影响，战略目标及其相应战略都存在多种选择。战略目标不是“推导”或“计算”出来的，而是“设定”或者“谋划”出来的。10企业的目标层次结构企业使命战略意图中长期发展目标短期目标或年度目标每个职能部门的工作目标每个工作人员的责任和目标Strategicobjectives11OrganizationalMission公司存在的目的和理由，远大目标和理想，公开宣言内涵：1.企业哲学：价值观、理念、准则。崇尚什么、看重什么、鼓励什么、提倡什么2.企业宗旨：为谁服务？如何服务？--企业的业务发展方向和企业的规模、地位等（战略意图）12DruckerAbusinessisnotdefinedbythecompany’sname,statutes，orarticlesofincorporation.It’sdefinedbythewantthecustomersatisfieswhenhebuysaproductorservice.13DruckerTosatisfythecustomeristhemissionandpurposeofeverybusiness14DruckerThequestion”whatisourbusiness?”can,therefore,beansweredonlybylookingatthebusinessfromtheoutside,fromthepointofviewofcustomersandmarket.15MissionstatementReflectingtheroletheorganizationplaysinitsenvironment.Officeequipment:Weareinthebusinessofproblemsolving.Ourbusinessistohelpsolveadministrative,scientificandhumanproblems.16战略意图strategicintent进一步明确企业在市场上的地位，特别是领先地位雄心壮志，更加明确的行为指导和准则TomakeourbrandandmarketsharenumberoneinthefieldTobealeaderinintroducingnewproducts17objectives把企业使命/战略意图在某一战略期的任务具体化，以便于执行和衡量---包含了主导方向和行动majordirectionsandactions相对具有全局性、长期性、深刻性、现实性影响Wherewanttogoandhowtogo?18对设定战略目标的疑问？去指导战略生成？（狭义）战略的再集中表述？同步生成？企业中经常用后者：转化为战略选择和构成19主要战略选择内容确定使命、意图和发展前景(相对明确、固定)公司战略CORPORATESTRATEGY:经营领域的选择和组合—一体化/多样化？经营战略/竞争战略business/competitionstrategy—成本领先/差异化，集中/广泛?成长/发展战略growth/developmentstrategy:稳步成长？超速成长？本地成长？国际化成长？互动策略interactionstrategy/ploy：定价，领先，追随？职能战略functionstrategy:匹配总体战略，如运作策略20具体目标/构成NeededforallareasofanorganizationtoworktowardrealizingthemissionToachieveanannualrateofreturnoninvestmentofatleast15percent21具体目标/构成1.基础管理目标：围绕日常管理、组织结构和制度，意在创造和谐的企业经营和管理环境，如现代企业制度改革，产品认证等2.技术/研发目标：技术/产品发展水平，如产品换代，工艺革新22具体目标/构成3.产品/业务目标：档次，品种，产量等4.市场目标：市场份额，销售额，市场区域等23具体目标/构成5.顾客服务目标：知名度/满意度/美誉度/忠诚度指标，新增服务项目等6.财务目标：资本构成，现金流量，股票上市，盈利能力，业务指标等24具体目标/构成7.设施设备：生产经营条件，店铺面积，设备更新等8.人力资源：人才招聘、培训、储备、结构等25具体目标/构成9.生产率目标：劳动生产率，人均产值/销售额/利税等10.竞争目标：行业/地区领先企业11.社会目标：环保，公益事业等26设定过程环境条件企业使命战略意图理想水平阻碍因素拟定战略目标评价确定战略目标分析拟定明确27分析阶段善用分析工具理想和现实：约束和假设把握原则：顾客价值28拟定阶段提出备选方案：唯一选择？目标和资源的匹配？29评价确定目标是否明确，解释是否统一评价原则/标准CRITERIA:协调，平衡，可行，收益/风险？团队/企业家的洞察力？30目标的作用提供行动方向提供行为准则/模式提供评价标准提供里程碑激发热情/凝聚力31一个重要概念：BSCBALANCEDSCORECARD平衡记分卡RobertS.Kaplan,DavidP.Norton指标体系对制定战略目标具有指导作用1992，1993，1996，HBR32Background80-90年代，管理学界和实务人员对绩效测评体系争议最大一方:固守传统的财务指标，例如每股盈余，并只依据这些指标向员工付酬一方:完全抛开这些指标，“改善经营之后自然就会有好数字。”共识:任何单一测评方法都无法向企业提供清晰的绩效指标；为了获得长期、持续的竞争优势，实现稳定和高速的可持续发展，在确保财务业绩的同时提高客户、员工的忠诚和满意程度，“企业必须把财务指标和业务指标完美的结合起来”33Background卡普兰/诺顿对12家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行了为期一年的考察，设计出了“平衡记分测评卡”。一套能使高层经理快速全面