万科规划设计部年度述职报告

2006.1.5设计部|侯正华设计部年度述职汇报温故’05知新’06史记05|数字05|问题05新方向06|新组织06|新项目06史记05数字05问题05温故’051月2月3月4月5月６月８月９月１１政府深蓝概念规划评标国8条普通住宅政策新国8条７月１０月产品线管理架构调整5.11通知PULTE学习纽结糖大会接手南都项目研究政策风险公司调整开发计划郁总致全体同事的一封信制定产品线过冬预案并宣讲郁总《写在初冬的一封信》公司制定过冬设想燕南园开盘朗润园开盘项目分类管理办法PULTE巡讲会产品线大会总部公司、设计部项目设计部架构调整１２编制过冬经营计划郁总《效率决定未来》朗润园、春申V、宝山II示范区开放新里程示范区开放新里程开盘燕南园示范区开放管理层调整节能设计要求设计部架构调整宝山II计划调整万科点亮生活十三周年司庆新里程设计融合白马设计融合学习PULTE计划2005年大事记深蓝会所提前开工1月2月3月4月5月６月８月９月１１政府深蓝概念规划评标国8条普通住宅政策新国8条７月１０月产品线管理架构调整5.11通知PULTE学习纽结糖大会接手南都项目研究政策风险公司调整开发计划郁总致全体同事的一封信制定产品线过冬预案并宣讲郁总《写在初冬的一封信》公司制定过冬设想燕南园开盘朗润园开盘项目分类管理办法PULTE巡讲会产品线大会总部公司、设计部项目设计部架构调整１２编制过冬经营计划郁总《效率决定未来》朗润园、春申V、宝山II示范区开放新里程示范区开放新里程开盘燕南园示范区开放管理层调整节能设计要求设计部架构调整宝山II计划调整万科点亮生活十三周年司庆新里程设计融合白马设计融合学习PULTE计划深蓝会所提前开工史记05数字05问题05温故’05日益严苛适应中求发展应变2005年大事记计划完成管理效率人力资源史记05数字05问题05温故’05专业管理合作伙伴72%84%88%89%64%77%87%87.29%98.78%88.97%60%65%70%75%80%85%90%95%100%2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月年度计划完成率计划完成管理效率人力资源史记05数字05问题05温故’05专业管理合作伙伴人均设计管理面积：10大项目（方案-施工阶段）共计81.06万平米，人均约3.24万平米（按年终人数25人）。较04年6大项目，人均6.58万平米，下降50.76%。兰乔圣菲朗润园深蓝燕南园白马158#四季花城春申新里程办公楼新里程春申兰乔圣菲朗润园深蓝燕南园白马158#四季花城办公楼虽然建筑面积减少，但项目数量增加，且低容积率项目比例增加，导致人均管理地盘面积并未明显减少。计划完成管理效率人力资源史记05数字05问题05温故’05专业管理合作伙伴与集团比较：*集团统计为施工图出图面积指标。*集团统计为上海区域整体数值。*集团04年人数为加权人数，05年为静态人数。1.472.671.981.200.700.981.041.041.041.021.131.05254.5583.5986.8163.03221.779.6211.5015.7514.2467.7560.5363.500.000.501.001.502.002.503.00集团平均上海区域深圳区域北京区域武汉成都0.0050.00100.00150.00200.00250.00300.0004年人均施工图面积05年人均施工图面积04年施工图面积05年施工图面积计划完成管理效率人力资源史记05数字05问题05温故’05专业管理合作伙伴人数：25人（不含南都6人）。男18人，女7人。今年新入职（含调入）9人，今年已离职4人。学历：研究生以上3人（2004年0人）。本科23人，大专3人。“海归”2人年龄：2005参考：2004备注平均年龄28.0329MAX36，崔炜平均工龄5.205.5MAX13，崔炜平均司龄1.702.3MAX5，高锋、陈晓莉计划完成管理效率人力资源史记05数字05问题05温故’05专业管理合作伙伴小结：1，目前人数达到预期之合理人数，紧缺问题已解决并形成一定储备。2，今年重点招入了高素质、高学历、有经验人员，部门总体素质稳中有升。3，今年除3名淘汰人员外，团队整体较为稳定。回顾：04年问题之“人”1、按05年项目计算，设计部基本配备人数应为21人，合理配备29人，目前仅16人，05年缺口6人，目前处于人手紧缺状态，尤其缺前期及项目负责人；2、目前人均年龄、司龄与万创、中建相比没有差异，但是人员平均素质低于后者；3、设计部高学历与职称人员相对缺乏，同时表明整体实力偏低；4、04年招聘工作不甚理想，高的流出表明我们并未招到合适的员工；5、设计部主管层以上技术管理骨干力量明显薄弱；计划完成管理效率人力资源史记05数字05问题05温故’05专业管理合作伙伴目标：1，培养项目负责人2，规范项目操作指引3，建立科学的量化考核体系工具：1，项目设计业务管理节点表2，项目详细节点表（个人指引）3，项目负责人量化考核表序号阶段管理内容（C类节点）B类节点A类节点项目主管/建筑师分管经理分管副总开始完成项目基础资料项目发展基地踏勤○○竞争楼盘调查营销部强度分析○用地价值分析○○产品建议书○○○营销部概念方案设计任务书○概念方案招标书○概念方案评标会○○项目、工程管理、成本、营销开发计划建议书○○○项目、工程管理、营销、财务规划方案设计任务书○○公建配套规模分析○经济技术指标表●成本、财务产品配比表及户型研究○○营销总平面/组团管理模式图○物业规划设计方案定案○○日照分析报告（最终）材料部品清单初稿●●采购、成本示范区控制计划○○项目实施整体汇报○○○室内管线配置方案○工程管理结构方案和限制指标工程管理施工图设计指导书○工程管理桩基施工图项目施工图（招标图）○施工图审图审图意见（自审）结构优化○○工程管理材料清单定稿汇报○●○采购、成本、营销节能审批正式施工图●设计变更管理●●成本、营销设计变更季度总结精装修施工图○项目项目进度报告销售资料汇总○○○营销部销售培训○预测面积复核●项目发展部合同附图●实测面积复核●项目发展部入住说明书○○计划项目设计业务管理节点配合部门销售配合施工配合施工图实施方案设计前期投资分析16总经理2345图例：向公司总经理汇报节点粗体公司二级计划节点●提交资料需签字确认○过程控制节点总经理：各主要阶段各一次关键汇报分管副总：方案阶段的控制为主分管经理：全过程控制，重点前后两端（设计阶段、销售配合）计划完成管理效率人力资源史记05数字05问题05温故’05专业管理合作伙伴目标：1，培养项目负责人2，规范项目操作指引3，建立科学的量化考核体系工具：1，项目设计业务管理节点表2，项目详细节点表（个人指引）3，项目负责人量化考核表序号阶段B类节点A类节点规划方案设计任务书2○○公建配套规模分析○经济技术指标表●产品配比表及户型研究○○总平面/组团管理模式图○规划设计方案定案1○○○户型配比/分布及比例户型卖点、面积控制竞争/参考项目户型特点研究户型放大平面厨卫布置研究空调位和储藏空间研究户型确认0.5○○立面研究模型立面分色图立面细部节点放大图立面确认○○组合平立剖面研究组团管理和交通分析组团入口及单元入口研究组团研究模型○效果图公建配套指标确认（销售）公建配套成本分析功能业态分析（销售）公建方案深化工作模型及效果图公建确认○○材料清单初稿确认0.5●●供应商考察门窗分割图栏杆详图信报箱、空调百页详图特殊材料详图材料封样确认示范区控制计划2○○项目实施整体汇报1○○○总经理3实施方案项目主管/建筑师管理内容（C类节点）88户型研究深化立面研究深化8公建配套设计研究材料部品清单初稿1288组团研究二级节点：对具体工作内容、成果要求的描述参考工期：各阶段的正常工期计划完成管理效率人力资源史记05数字05问题05温故’05专业管理合作伙伴目标：1，培养项目负责人2，规范项目操作指引3，建立科学的量化考核体系工具：1，项目设计业务管理节点表2，项目详细节点表（个人指引）3，项目负责人量化考核表项目控制=70%协调管理=15%知识管理=15%员工陈晓莉2005年3季度经理胡秉分类拆分项1代码拆分项2代码分制权重得分评分方式评分者评分原则A类计划完成A110010%统计总办统计其他计划完成A21005%统计部门秘书统计计划偏移量A31005%统计总办统计该考核季度各月的偏移量平均值，为其得分。含该项目所有分期、所有专业的节点。计划编制A41005%统计部门秘书统计导致其他部门未完成项，如果未在本人计划中体现，每项扣10分设计费用控制A51000%统计部门秘书统计暂不考核小计AS=A1*10%+A2*5%+A3*5%+A4*5%难度系数1.2各类报表B11003%统计部门秘书统计按时完成各类报表。每迟交一次（1个工作日以上）扣5分。含：月度计划及评估、资金计划、项目进度表、项目管理月报、设计月报会议纪要B21003%统计部门秘书统计每次会议（含部门例会）后2个工作日内，会议纪要上传网络平台。每迟交一个工作日扣10分，以保存日期为准。设计变更管理B31004%评分分管经理每季度对项目进行变更总结，并完成设计变更统计表，由项目群经理评估。ISO9001文档B4扣分统计分管经理每季度检查ISO9001文件整理及设计变更签转记录，每不合格项扣1分小计BS=B1*3%+B2*3%+B3*4%-B4项目配合C11005%评分项目部经理销售配合C21005%评分销售专案其他部门C31005%评分分管经理分管经理根据日常工作情况评分。小计CS=C1*5%+C2*5%+C3*5%工作量（10）D加分统计自我统计当季度管理地盘面积（方案设计至现场施工），每1万平米计1分。当季处于前期研究阶段的按30%计。所处阶段以季末所处状态计。成本控制E加减分统计自我统计处于施工配合阶段的，当季度发生增加成本大于5万元变更每次扣0.5分，大于10万元变更每次扣1分。降低成本的变更每5万元加1分。以成本预估数值为准。专业能力综述F10010%评分分管经理对专业能力及工作完成结果的综合评价，由分管经理综合领导层意见评分。任务下达明确F11005%评分分管经理对乙方的任务下达均有清晰的任务书及其他书面文件合同付款及时F21005%评分分管经理做到合同先于工作，付款及时合理小计FS=F1*5%+F2*5%下属管理（5）G1005%评分分管经理有下属的，按照与下属面谈结果打分（分工明确，适当指导）。无下属的计0分。网上平台（5）H1005%评分部门经理项目文件按完成阶段上传到网上平台，由部门经理评分案例总结（5）I加分统计部门秘书统计季度完成案例不少于1个，每个计2分，以网上平台上载数为准。例会主持案例讨论每次加1分。5分不封顶。专项研究（5）J1005%评分分管经理季度完成不少于1项专项研究，并将结果上传至网上平台后，由项目群分管经理评分。总分：项目主管季度考核表格知识管理（15%）每项扣10分。导致其他部门未完成计划的，每项扣5分。因其他部门导致，不扣分。含该项目所有分期、所有专业的节点。每次考核前通过邮件评分。日常工作完成（10）业务线配合（15）协调管理（15%）合作伙伴管理（10）项目控制（70%）计划管理（25）AFCB统计评分=50%：每季度统计，部门秘书+自我填报+总办统计。主观评分=50%：每季度考核前评分，分管经理+项目经理、销售专案计划完成管理效率人力资源史记05数字05问题05温故’05专业管理合作伙伴小结：1，以项目设计业务节点，形成统一的工作要求和指引2，以项目负责人量化考核，明确对项目负责人的职责要求和考核办法以上措施经过初步试行，效果良好。需要在06年继续完善。回顾：04年问题之“事”1、做事方法问题；2、由于04年新人较多，但在新人的培养上未形成传、帮、带的良性循环；经验分享、教训借鉴不够，新人又重新面对所有的老问题；3、项目负责人制度尚不健全，类似销售示范区这样各专业综合的问题需要更上一级领导协调解决；4、工作流程不健全，例如精装修一直未形成清晰、直接的工作