项目管理,让自己更从容

项目管理，让自己更从容制作时间：2016年5月18日项目管理项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理通过运用管理的知识、工具、技能和技术于项目活动上，来解决项目的问题或达成项目的需求。通过周密的计划，管理好项目的中人、事、物，达成项目目标项目管理执行监控启动计划收尾启动阶段我们要做什么？为什么要立项？Why项目目标是什么？What谁是干系人？Who怎么立项？HowWhy：为什么要立项？识别真实的需求wantneedWhat：三要素分析范围成本时间质量What：项目目标是什么项目目标的标准对细节做出描述可以通过定性或定量的方式衡量目标目标应该是可以实现的在各种限制因素下，目标应具备可行性指定的时间内实现目标如何写项目目标我们要做什么？我们为什么要做？它将于什么时间完成？需要哪些资源？如何评估它的效果？项目在哪里完成？Who：谁是干系人（stakeholder)干系人是指能影响项目决策、活动或者结果的个人、群体或组织，以及会受到（主观或客观的）项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。它包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。项目影响被影响正面负面内部外部执行工作提供建议识别干系人哪些人或部门会受到该项目活动或结果的影响；由谁为项目提供资源---包括人员、经费、场地、时间等；常见的干系人有：发起人高级管理人员客户和用户（有的时候这两个角色是同一个人，有的时候客户是购买者，用户是直接使用者）供应商组织内的团体职能经理（支持团队）合作伙伴干系人分析令其满意随时告知重点管理监督低高高权力利益干系人权力/利益方格示例干系人分析分析有哪些干系人分析干系人需求分析其权力/影响分析其态度/利益管理方案How：怎么立项？立项申请《立项申请书》要点：项目背景分析项目目的项目目标初步范围说明项目里程碑项目组织结构Kick-offmeeting参与人员主题管理层代表项目经理及团队成员其他干系人代表项目目标PM正式授权立项文档宣讲团队建设会议不讨论细节WBS：workbreakdownstructure工作分解结构面向阶段的分解面向结果的分解创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。WBS：workbreakdownstructure婚礼1.婚礼筹备计划2.婚礼前期准备3.婚礼前一天准备4.婚礼当天5.婚礼后1.1决定婚礼日期、地点、仪式及婚宴方式1.2确定婚礼预算1.3草拟客人名单1.4召集好朋友讨论婚礼计划1.5确定伴郎、伴娘1.6确定主婚人、证婚人1.7成立婚礼筹备组2.1与婚礼的所有项目干系人沟通2.2结婚物品采购2.3新郎新娘形象准备2.4拍婚纱照2.5确定婚礼主持人2.6婚宴预约2.7婚礼化妆预约3.1与婚礼所有项目干系人沟通3.2确认婚礼当天要发言人的准备情况3.3最后确认婚礼当天所有物品准备情况3.4新郎新娘特别准备3.5准备闹钟4.1化妆4.2婚车4.3抢新娘4.4迎新娘4.5酒店准备4.6酒店迎宾4.7婚礼仪式4.8下等休息4.9晚餐4.10闹洞房4.11摄像摄影5.1费用结算5.2团队成员庆祝、答谢5.3物料清点WBS：workbreakdownstructure旅游1.交通2.住宿3.用餐4.景点5……WBS：workbreakdownstructure任务序号任务描述周期（天）负责人工时（小时）WBS：workbreakdownstructureTips：任务必须100%拆解；反向加总应等于工作或某模块的全部内容（不要有漏掉的模块）；任务完成的时间一般不超过2周，并且分解得越短越好；一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者和配合者；估算时间需要预留出富余；通常情况下，拆到4-6层基本已经可以把项目拆分得足够细致了；如果你开始考虑“如何去做”，那说明你已经走得太远；WBS：workbreakdownstructure不同任务会有其各自的先后关系，在规划时一定要学会辨别潜在的逻辑顺序：ABFinish→StartABStart→StartABFinish→FinishABStart→Finish正推法逆推法最早开始/最早结束VS最晚开始/最晚结束WBS：workbreakdownstructure任务周期负责人12341.11.22.1时间项目又称为横道图、条状图（Barchart）。以提出者亨利.L.甘特先生的名字命名甘特图以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利的弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。风险管理外部（不可控）内部（可控）历史经验专家建议头脑风暴制定风险管理计划风险管理风险描述发生原因发生概率P（1-10）影响程度I（1-10）风险度P*I负责人应对措施预定不到场地北京四月大型活动及展会集中，场地需求火爆1010100Cindy提前梳理场地需求并筛选场地，尽可能提前1年签订场地合同低高大小影响力发生概率执行与控制输入•进度计划工具与方法•偏差分析•进度压缩•资源平衡输出•进度计划更新执行与控制过程跟踪例行项目会议阶段性交付物审核里程碑报告变更管理―变更是不可避免的―要确保变更对项目有利，尽量防止不必要的变更―所有的变更都要被管理―变更控制也包括主动的去影响引起变更的因素目标路径实际路径变更管理提出变更实施修改确认查询和度量分析审核变更必要性分析可能产生的影响是否有其他需同步修改的项目内容在组织分工情况下，需注意协调多个小组的同步变更保证一致性项目交付及总结---有始有终―验收、归档、审计―财务结算、流程、付款―资源处理―白皮书―客户及发起人反馈意见―项目三要素：进度、范围、成本--》质量―工作量、参与人数、质量评估―收获及成功经验―问题、不足及改进建议―风险控制―团队成员绩效评定/庆功及表彰项目管理执行监控启动计划收尾Why：为什么立项？多问几个为什么What：1.三要素分析：范围、时间、成本2.项目目标：SMARTWho：干系人识别及分析-权力/利益方格How：立项申请Kick-offmeetingWBS工作分解结构任务排序甘特图（项目推进计划）风险管理影响力/发生概率执行与控制变更管理项目交付/总结项目管理Tips多问5次为什么，了解干系人在乎的Need；每件任务的责任人只有一个；尽可能的让团队成员了解全貌，特别是需要协同合作的工作任务；当有外部供应商或合作伙伴介入时，对接机制和沟通机制很重要；主动的阶段性汇报，让你的领导放心；在第一时间把对的事情做对，是提升效率的好方法；谢谢聆听！就像开关说的，项目管理是很多人的痛点。做好项目管理能让自己省很多功夫。项目管理本身不产生价值，但是促使价值产生。做好项目管理，拒绝无谓加班。至少，不能让别人把自己催得暴跳如雷。