领导与管理

1领导与管理2未来十年，平安人的共同理想是什么？3平安10年远景时间1992199720022007创业时期分业经营强化资源综合服务10年远景今天的平安•跻身中国十大综合金融服务集团•在业务增长和财务效益方面领先国内市场，赶超世界最高水准•成为领导中国金融业现代化和改革创新潮流的主导力量业务范围及规模4引言要实现平安的十年远大抱负，我们面临着：重大挑战十年抱负蓝图对我们的干部提出了什么样的要求？我们的干部必须具备什么样的能力？目前的干部有足够的领导能力和管理能力吗？这是摆在我们每一位干部面前的问题。5一、领导与管理的差异和联系6领导的含义对一个成功的领导者，即真正发挥领导作用的人，有一个相对简明的定义描述：“首先，他知道他想往哪里走；第二，他知道他怎样到达那里；第三，他能够迫使或者说服足够的人跟他一道走。”领导：指的是有助于引导和动员人们的行为和/或其思想的过程。7对领导能力的正确理解错误的问题我如何领导？要做一个领导，我必须做什么？领导能力体现在领导者和追随者的整体关系之间正确的问题人们的需求是什么？我如何取得追随者们？我如何让人们拥护我？领导能力是影响力领导能力是把理想转化为现实的能力8管理的含义管理是一种任务或一种活动，就是通过管理人员掌握的特定知识和技巧，运用特定的方法，实施一些职能的一种过程。计划制定目标，选择途径，以及分解计划，计划协调。组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做，以及汇报和决策程序。指挥鼓励下属，指导他们的活动，解决组织成员间可能发生的冲突。控制对活动进行监控、比较和纠正，以确保其按计划完成。导致实现组织目标管理职能即计划、组织、指导和控制9管理能力和管理任务建立和健全职能机构部门；明确权责关系；设立政策和程序；分配各种资源和监控活动进展，都是关键性的管理任务。观念技能知识管理能力的组成技术行政人际是管理人员的价值体系和信念。熟悉管理知识和了解行政职能过程。熟悉和了解技术活动，以及具备开发和应用相关技术的能力。计划、决策、控制、评价和指导等。沟通、激励、影响和相互作用。管理任务的内容10领导和管理的差异何在？活动内容上的差异职能上的差异结构机制上的差异激励行为上的差异活动结果上的差异影响力方面的差异11领导和管理职能上的差异领导的中心职能是引起建设性或适应性的变革¶领导就如其本身意义所暗示的，它不是带来秩序和规律性，它带来的是企业的运动。¶引起重大变革，朝更好的前景目标发展，这点过去是，现在仍是领导行为的中心任务。管理的基本职能是自动平衡¶管理通过控制关键变量，设定容许目标范围，从而使组织系统保持有序和活力，其类似于人体的复杂控制机制，可以使体温昼夜不停地保持摄氏37度的恒温。12领导和管理在活动内容上的差异领导确立远期目标，制定变革战略管理确立实现计划的详细步骤和日程安排，调拨和分配资源将所确定的企业经营方向传达给群众，争取得到人们的广泛支持和合作通过唤起人类最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍[激励和鼓舞][联合群众][确定经营方向]建立、发展人力网络执行计划基本议题监督计划的完成情况，如发现偏差点，则修订计划，组织人员解决问题。[控制、解决问题]根据完成计划的要求，建立企业组织机构，配备人员，设定职责权利，并制定相应政策和程序对人们进行引导。[企业组织和人员配备][计划、预算过程]13领导和管理在活动结果上有何差异？管理领导确定变革方向，带来所需变革，以对付不断变化的内外环境，并带领人们朝未来的发展方向不懈努力。维持组织运转秩序和效率，追求预定的活动效果，并在一定程度上实现预期计划目标。14领导和管理在结构机制上有何差异？领导管理结构网络结构正规结构——定岗与指挥链——综合计划机制进行过程人们之间具有众多有效的沟通渠道和高信任度，对于角色分配和角色冲突能不断包容和适应，并且有助于形成共同远景目标。定岗定责，明确职责和权限，从而减少相互间的冲突。而指挥链通过级别上的联系、协调提供了解决冲突的途径。这些机制还产生出一套完整的计划，可消除未来的潜在冲突。——相互联系、取向一致的远景目标——人们具有共同价值观念和良好工作关系15领导和管理中的激励行为有何差异？目标活动内容重点领导管理•战胜变革道路上的阻碍•实现“控制”目的，并带来持续效果•满足一些常被忽视的人类需求，从而极大地激发人们的能量•强调要触及人类灵魂的最深处•通过控制机能实现目标•注重表面行为和结果16领导和管理在影响力方面有何差异？领导的影响是从追随者与领导者的相互作用中产生的来源性质基础行为方式领导者通过激励，取得支持，保持一致方向领导者与追随者的相互作用是基于信任领导能力是人与人之间的影响，它像一张纵横交错的蜘蛛网，把人们联系起来管理是职位之间（上级与下级）的影响，管理职权在组织结构图上有严格规定管理的影响来自等级制度下的权力职位管理中上级与下级的联系是依靠行政命令管理者要求下属遵照组织机构所明确规定的职责权限去办事17领导和管理有何差异？简单地说：领导与管理的差异就仿佛思想与行为，管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事是否正确；管理是在成功的阶梯努力向上爬，领导则指出所爬的阶梯是否靠在正确的墙上。领导处理的是大方向、前瞻性、目的、原则、团队合作、建立企业文化以及培养部属等，管理则着重于控制、后勤作业及效率；领导强调上层结构，管理则强调下层组织。管理是在体制内运作并完成工作，领导则需要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作18从管理向领导的转变实例一家美国石油公司总裁的心得史蒂芬，你在第二个月指出领导和管理的不同之后，我立即检讨了自己的角色，结果发现我根本不曾领导。每天忙着应付管理问题，已令人焦头烂额。于是我决定退出管理工作，留给别人去负责。我希望好好为公司确定大方向。这实在不容易啊！要放手不管眼前急迫的公务，牺牲唾手可得的成就，令我十分痛苦。苦思如何领导公司，如何建立企业文化，如何掌握先机，以及深入分析一些问题，更让我头痛不已。手下的管理人员也适应不良，他们无法再把难题推给我解决，日子比以前难过。不过我决心坚持到底，因为我认定自己必须做个领导者。现在我已确定做到，整个公司也仿佛脱胎换骨，如今，我们更能因应环境的变化，公司营业额加倍，利润也成长了三倍。我真正发挥了领导力。19领导和管理有何联系？二者相似之处：都涉及到对需做事情做出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网，并尽力保证任务能得以完成；都是完整的行为体系。对于一个企业组织而言，如果其需要成功发展，二者缺一不可。因此，只有有力的领导和有力的管理联合起来，才能带来持久成就。20管理强而领导弱的后果企业风格后果极为强调短期框架、细枝末节，注重消除风险，拘于理性；很少注重长期性和整体战略以及人们的价值观念极为重视专业化，人尽其职，遵循规则；忽略综合性、联盟性和全身心投入强调抑制、管理和预计性；忽略扩展、授权和激励公司僵化，无革新性，无法应付其市场和竞争、技术环境的变化；如果公司处于强有利的市场地位，其表现逐渐恶化，如果未处于有利的市场地位，则迅速恶化21领导强而管理弱的后果极为注重长期远景，而忽略短期计划和预算；几乎整齐划一的文化，缺乏专业化、结构体系和规章制度；人们普遍不愿利用控制系统和解决问题的法则容易出现失控的状态，进而无法达到预算和实现承诺，甚至危及企业组织的生存企业风格后果22正如前述，只有有力的领导和有力的管理联合起来，才能带来良好的企业运动发展。两种能力都很弱或者此强彼弱，最终将会带来企业的失败。我们需要强有力的领导和管理！23二、造就培育领导才能的环境24为了造就培育领导才能的环境，我们必须对影响管理者素质的因素及其作用过程有所了解。而普遍的现象中，主要是“短期经济效益的压力”以及“本位主义思想”两种力量对此起着相当大的决定作用。25基础性人才，即公司能选拔的有才能的雇员，很少是具备领导素质的候选人。因为这种人需要有敏捷的思维、良好的人际关系和正直的品行。两种因素决定管理者素质的第一种方式：短期经济效益压力和本位主义思想管理人员聘用人才喜欢挑选那些毋需多少培训、原意接受最低工资且听话的人员，而不愿意耗费时间和资金寻求具有长期领导素质的人。公司管理层，大多数人是来自公司基层雇员。他们缺乏成功领导所必需的某些基本素质。26短期经济效益压力和本位主义思想公司各级领导不愿放走有才能的下属职员。那些耐性不足且目光短浅的年轻雇员意识到：直线提升方式是唯一捷径。管理者不愿接受横向选拔的人才，因为那需要大量培训，且可能承担人选不当的风险。公司管理人员职位上升途径逐渐变得垂直和狭窄多数管理者因而视野狭窄，只了解工作过的部门中的其他人。而且，也只相信他们的工作记录。管理者无法设计与有效企业领导相关的整体发展规划。也无法得到部门间不同类型人才的合作，因为这种领导需要这些人才能真正实施。两种因素决定管理者素质的第二种方式：27短期经济效益压力和本位主义思想公司组织机构职能化、管理集中化有利于提高短期生产力，但却阻碍了进一步的改革，因为企业主要管理者不愿意让权。随着时间的推移，这种集权职能机构会变得越来越官僚，公司内的官僚作风随处可见。善管理、具有领导素质的人才在公司最初的10至20年内，只能配合工作，无法得到处理分歧、技巧性高的工作机会。他们不需具有太多的领导艺术。企业高级管理者更擅长具体运作和技巧，无法进行战略设计。提出的规划以短期为主，缺乏远见。两种因素决定管理者素质的第三种方式：28如何避免“短期经济效益压力”和“本位主义思想”两种力量的不利影响？基本要求¶建立强有力的、以长期繁荣和集体主义为导向的企业文化¶组织结构、政策和制度都支持和保证领导、管理人才的成长和培养¶各级干部承担起配合公司企业文化以及培养具领导与管理潜力人才的责任¶引进、培养、稳定和激励高素质人才29你在造就培育领导才能的环境、培养人才方面做得如何？问¶你是否不愿意手下有前途的年轻人调至其他部门？¶你是否仅让手下人不停地干活，却一点不了解他们的优缺点或发展需要？¶招聘人才时，你是否很少强调未来的领导或管理才能而仅要求专门领域人才？¶你是否将发现、引进和培养人才作为一项极为重要的工作？¶你是否以身作则，在实施有效管理的同时展现出了领导才能？¶你是否在招聘、培养和稳定具有领导潜质的人才方面采取了足够而有效的措施？¶你是否真切关注下属的成长，而切实为他们提供许多机会？30你有足够的领导和管理能力像优秀的公司那样行事吗？？31三、提高领导与管理能力32管理阶层的人员在领导和管理能力状况方面可以分为四类：表现出较弱的领导能力但较强管理能力的人。具有较强领导能力但较弱管理能力的人。两方面能力皆较强的人。两方面能力均不行的人。33我们目前的普遍状况：忽略领导，偏重管理结果却领导不力，管理不足34我们迫切需要提高哪些领导管理能力？•战略决策能力•信息综合能力•系统思考能力•分析判断能力•对整个系统工作的观察能力和理解能力•对各个不同部门之间的组织能力和沟通协调能力•应变能力•……简言之，我们需要具备预测未来的眼光和洞悉现状的眼力你做到了吗？35明确地说，这意味着我们的干部至少应当进行以下工作：¶建立与公司远景目标相一致的企业文化¶起到员工所期望的明显模范作用¶帮助下属理解领导与管理的区别，领导行为的含义及重要性，以及如何进行正确领导和管理¶为有发展潜力的下属提供施展领导和管理才能的机会¶努力提供与目标一致的资源和激发热情¶对成功加以认可和奖励36值得一提的是，工作经历对于领导能力的形成和发展具有至关重要的影响，不同工作经历所导致的结果往往是大相径庭的。了解这一点，可以对培养下属以及我们自身的职业生涯提供帮助。37工作经历促进领导能力发展的工作经历拓宽人们视野，并使其从成功和失败中获益容易学习其中的经验或者教训知识面及人际关系的广度对将来实施领导作用很重要事业早期遇到的挑战性的任务非常好或非常坏的领导榜样横向工作变动及拓宽能力的任务对领导能力的影响38阻碍领导能力发展的工作经历工作经历限制发展制定长期目标和战略的能力不具备