领导与统御的涵义与真谛

共10页，第1页领导统御领导与统御的涵义与真谛领导是以卓越之影响力，启发群众的智慧与能力，培养其责任心与荣誉感，鼓舞向上向善的蓬勃朝气，与激励其努力奋斗发挥潜能，使大家齐一心志，统一步调，为实现共同理想与目标而奋斗、创造，这就是领导的涵义与真谛。统御是以严明之约束力，指导部属行动，督导部属工作，责成负责任与守纪律，节制及纠正其怠慢及偏差之倾向之谓也。统御者借着客观的组织、制度、法纪，加上主观的优越条件，把自己的意志加诸别人，使别人对他的意志，转为服从、信仰、敬重与忠诚合作。换言之统御是管理群众的一种才能，也是诱导部属行为的一种艺术，我们也可以说：统御是严肃的约束力，经过灵活的运用，而转变为指挥部属的艺术，使之趋于一定目标之谓，这就是统御的涵义与真谛。【领导】着重在领导者本身之健全，无形中成为部属的主宰，团结的核心；【统御】则着重对部属之了解，事物之分析，问题之推断，也可以说是着重方法之讲求。前者偏重于抽象的启发与感召，后者偏重于实质的掌握与运用；事实上二者必须相辅为用，才能相得益彰，加以统合运用，才可发挥整体强固力量，以博得部属服从、信仰、合作的目的。质言之，领导重在内心上、意志上与精神上之融洽，统御则重于形式上，态度上与行动上之服从；领导是【柔】的抚慰，统御是【刚】的策励；纯乎柔性的潜移默化，则效果不彰，完全刚性的立竿见影，不易使其心悦诚服；倘能柔刚并济，宽严互用，不惟能使部属衷心乐于接受，且能使部属竭其所能力图报效，其所产生的效果，就不言可喻了。领导与统御之目的都是要影响团体达成目标，虽然目的相同，性质却大有区别。领导统御为一体之两面，二者相辅相成，乃能相得益彰，故须灵活运用，以达到艺术化的境界，使其所领导的团体中之人、事、时、地、物，能做有效的配合。而人的因素尤居首要；如何培养人的共10页，第2页感情，启发人的工作愿望，发挥人的工作潜能，都是决定领导统御成败的主要动力。换言之，一个成功的领导统御者，不仅要具备科学的专门知识、强健的体魄，更要培养自己高度的机智、远大的眼光、干练的能力、负责的勇气、审慎的态度、组织和领导的才能、以及待人处世的艺术等等，方能激发所属的智慧与能力，使各尽职守，推诚合作，成为一个有纪律、有效率的团体，为共同的目标而努力。【企业管理主要功能】为：计划、组织、领导、控制。其中的【领导】实即包含了以上所述之【领导】与【统御】，研读相关论述时，不可拘泥于字面的表述。领导风格9-8-7-6-5-4-3-2-1-123456789应用:管理人员要注意自己所处的位置、然后向新的目标前进，以防走偏方向，如处在x点的人员，对生产比对人关心更注意，如不指出，自然发展方向是X中方向，结果会偏离9-9。情境领导理论情境领导理论有多个学派，【费德勒模式】1-9農村俱樂9-9團隊部管理管理1-1無為9-1而治的管理任務管理5-5組織人管理1-1---只在很少努力去完成任務和維持人事關系。1-9---充分注意好人事關系,導致和諧的組織氣氛和適當的工作進度。9-1—有效安排生產,把人為干擾減少到最低限度以求得高效率。9-9---共同關心組織目標,互相信賴,互相尊重,齊心協力完成工作。5-5—即完成任務,又保持一定的士氣,是一種適中的組織行為。關心員工關心生產共10页，第3页假设个人的领导风格是固定的。三个权变相度是:1.领导者与部属的关系—部属对领导者有信心能信任和尊敬的程度2.工作结构—工作指派程序化的程度3.职位全力—领导者在解雇训练升迁调薪等方面的影响力增进领导效能只有两种途径:1.更换领导者以配合情境2.改变情境以配合领导者关系好好好好坏坏坏坏工作结构高高低低高高低低职位全力强弱强弱强弱强弱關係取向工作取向績效高低有利中等不利共10页，第4页【赫塞-布兰查德情境理论】告知式—由领导者界定角色职责，告诉员工该做什么、为什么要做、如何做、何时做、在哪里做。它所强调的是指导性行为(directivebehavior)。推销式—领导者不仅有指导性行为，也有支持性行为(supportivebehavior)。参与式—领导者与被领导者共同做决策，而领导者所扮演的角色主要是帮助决策和促进沟通。授权式—领导者既少指导又少支持。领导者的角色在现代企业组织中,领导者往往扮演以下角色:启导者--启发及辅导下属,使他们明白企业的目标、方针和政策。指挥者--发出清晰明确的指示,使下属能有效地根据组织的要求完成工作任务。激励者--透过有效的措施和方法,鼓励员工的士气,使他们积极热心有意願無意願有意願無意願告知式低关系高工作推销式高关系高工作参与式高关系低工作授权式低关系低工作高低高工作行為关系行为领导风格成熟不成熟無能力無能力有能力有能力共10页，第5页在做好工作。训练者--教导员工,使他们掌握必要的知识和技能,同时培养适当的工作态度。调解者--当员工与公司或员工之间出现矛盾时,进行适当的调解,以缓和彼此之间的关系。领导的模式家长专权式--管理人员自己作出一切决策,下属只有惟命是从。民主参与式--管理人员作出决策时会征询下属意见,甚至与下属商讨后才作最后决定。放任自由式--管理人员只说明目标及任务,具体做法任由下属自行决定。领导者的权力基础领导者与被领导者的关系并不是无条件的。领导者必需掌握某些能够满足被领导的资源，方能影响被领导者。吾人可以依领导者所握有的资源，将其权基础分为下列五种：合法权(legitimatepower)--领导者因为在组织中占有某一职位而拥有的权力。它是占有该职位者依组织的规章而获致的权力，必须有其它权力的配合。奖赏权(rewardpower)--领导者因为能予属下金钱、地位、或其它奖赏而拥有之权力。它是一种最现实而能够改变他人行为之权力。强制权(coercivepower)--领导者能够以惩罚或其它力量胁迫属下从事某种工作的权力。强制权的使用，容易引起属下恐惧，强制权的滥用，必然引起属下的反感。聪明的领导者最好是将此种权力「备而不用」。知识权(expertpower)--领导者因为拥有某种讯息、情报、或专业技能而拥有的权力。一般而言，知识权是个人可以无限制增长的权力，知识权的获得，利最多，害最少，是最值得个人追求的权力。参考权(referentpower)--领导者因为其名望，声誉而拥有的权力。参考权的获得，系源自个人独特的行为方式，操守行径，亦是领导者魅力的基础。卓越领导之特质1.卓越的经营管理技术共10页，第6页2.企业认同感3.强烈的成本观念4.整体作战的团队意识5.现职专精的工作技术6.执行力7.决断力8.判断力9.沟通力10.创新力11.有函养的领导风格12.良好的工作关系13.重视教育训练14.精于工作改善15.充分的信心16.坚韧不拔的个性专业研究找出和领导有一致相关的特质为1.雄心勃勃且精力充沛2.领导欲望3.正直且诚实4.自信心5.智慧6.攸关工作的知识问题化解问题分析与解决(ProblemAnalyze&Solve；PAS)有问题是企业经营的必然，如果一个管理者说：「我的企业没问题！」，那恐怕是最大的问题，因为他没有意识到问题的存在，而问题却不会因为您的有意或无意之忽略，而自动消失，相反的，它会如同蝴蝶效应般，不断累积、再累积，终有一天，如排山倒海般爆发出来。压死骆驼的那跟稻草并非罪魁祸首，它祇不过是引爆点而已，真正导致企业崩溃，绝对是之前不断的问题累积，企业要维持永续经营，就必须共10页，第7页不停的透过问题意识之培养，增加对问题之敏感度，进而发现或挖掘岀问题。然而，当问题已经发现、挖掘或预测出后，如何解决问题，却成为一项难题，由于企业资源的有限性，您不可能毫无限制的投入资源却解决问题，同时，这问题到底是不是问题，恐怕也值得探讨。如果把不是问题的问题，当作问题，这是更大的问题。因为既然是问题，您就必须投入资源去解决它，而解决一个不是问题的问题，我们说这就是浪费，它不单指资金投入之浪费，同时还包括人力资源、时间、精力的浪费。有人这样形容：『人生其实是一个不断制造问题与解决问题的过程。』解决问题好像是人类与生俱来的能力。然而，戏法人人会变，各有巧妙不同，即便是相同的问题，一样的解决方法，换了不同的人来解决，其结果还是大大不同。这其中的关键，就在于创意与巧思。以逻辑化的问题分析架构，加上灵活变化的创意思考，使问题解决更丰富、更周延。想要有更好的生活与工作质量，提升问题解决的创意能力是当务之急！建立面对问题应有的正确心态。发挥您的好奇心，见微知着，提前发现问题征兆。掌握问题，进而追根究柢，培养分析解决问题的能力。学习运用创造力，有效解决现有问题。拟定应变计划与再发防止的能力。解决问题的步骤与方法1.选择主题2.资料的搜集与分析3.要因的分析4.方案拟定、决策制定5.行动执行6.效果的评估7.标准化8.持续改善1选择主题共10页，第8页1.1问题意识的培养1.2问题冰山1.3问题的核心原因探究1.4以影响组织/单位目标达成的重要问题为依据，选择最具关键性的一个或数个为具体主题。例:2资料的搜集与分析2.1数据不要太多，影响较大的几项就好。2.2要能正确、迅速、低成本地搜集资料。2.3明确数据的来源、周期、产生方式(计算公式)。2.4明确搜集人员、制作时间。例:权后成本/顶、人员嫁动率、人均产出、生产周期、半成品库存、人员流动率、设备转换时间。NoYes降低员工薪资如何降低生产成本降低生产人工成本更高的流动率更不熟练的员工更多的补贴更差品质提高生产力大批量生产改变市场区隔与企业目标抵触与企业策略抵触放弃放弃选定主题减少浪费精益生产降低原物料成本降低制造费用共10页，第9页3要因的分析应用4M的方法分析要因4M:Machine机器Man人员Material物料Method方法4方案拟定、决策制定4.1脑力激荡法。4.2抛开传统，超出惯性。4.3系统性思考。生產成本太高物料人员机器分配副料费时经常故障经常调整方法半成品积压流动率太高等待时间太长动作不正确或不经济无价值搬运太多生产周期长个人件薪制管理琐碎精益生产物料人员机器副料直接分配到在线备用机台机台装轮子产品家族方法在线少数半成品关怀员工降低等待时间技术教育观念导入产品别布置流线式生产团体件薪制提高团队精神单能工長多能工長共10页，第10页5行动执行5.1明确执行的范围。5.2预估行动将遇的障碍，做最坏的打算，亦即要有撤退计划。5.3明确执行负责人。5.4评估所需资源。5.5提出执行计划。5.6按照计划执行，必要时修正后再实施；有副作用时，检讨比较利弊得失，再决定继续执行或修改计划或停止计划；有严重不良发生时，应立即停止计划，彻底检讨，另起炉灶。6效果的评估7标准化8持续改善使部属勇于、乐于提出问题的条件：1.主管拥有倾听部属的胸襟、气度、热诚。2.部属能自在地与主管谈话，畅所欲言，并知道自己能得共鸣。3.主管能以了解的心境倾听，并适时采取具体行动，以证明他确实了解听到的内容。4.主管在倾听部属述说问题时，必须要能自我克制，不要把自己的想法强加在说话者的身上，或以态度、姿势表达不满或反对。5.倾听本身并无法解决重大问题，但却是解决任何问题的第一步。使部属勇于、乐于解决问题的条件：1.训练、教导部属具有解决其职务上问题所需的技巧。2.部属使用这些技巧，必须能使他们体验到成功。3.部属在成功的解决问题之后，必须受到奖赏。4.部属必须不怕失败。