光大银行成本分摊流程及规则

中国光大银行管理会计框架-成本分摊2006年2月8日ConfidentialandProprietaryAccenture@20032目录1.成本分摊的目的2.责任中心的确定3.成本的分类4.成本分摊流程ConfidentialandProprietaryAccenture@20033•资金转移价格从银行的特定的收益率曲线上得到，并将与工具层次上的距离到期日的有效期限相匹配。特征•提供了公平、一致的手段将资金成本分配到资产及所得收入分配到负债上，以便有效的衡量贷款的绩效，保护存款人和借款人不受利率变动的影响。机制•衡量组织、产品和客户的盈利能力的一致性•将利率风险从业务范围上剥离到集中的资金中心•激发员工将绩效与银行的目标挂钩特征•提供了根据需要分配资本以保证工具层次上非预期损失的机制机制•对于风险相关的余额，分摊因子基于风险级别和剩余期限。对于风险无关的余额，分摊因子将根据产品和帐户的特征事先计算出来。资产负债表外风险承担头寸将转化为与贷款等价的余额。•明确的联系风险与回报(RAROC-RiskAdjustedReturnonCapital)•提供了从组织、产品和客户层次上计算风险调整后的盈利能力/回报的能力•提供了计算资本费用的必要信息特征•提供了与机构、客户和产品相联系的成本的分解方法。机制•定义不同类型的成本中心•描述不同类型的成本中心之间（总行、分行以及从总行到分行）的成本分摊框架•确定各种类型的成本中心之间的成本分摊基础•提供对机构的全面成本管理•提供了从客户、产品和机构的角度考察成本行为的视角•提供了运用管理会计方法进行盈利能力度量的方法资本分摊成本分摊好处好处好处资金转移定价盈利能力管理世界级的银行财务绩效度量需要应用多种的管理会计方法，科学和合理的把各类收入和成本匹配并分摊到组织、产品和客户等维度。ConfidentialandProprietaryAccenture@20034示意图运用完全成本法实现全行全面成本的分摊和归集经济导向损益表利息收入500利息支出(80)净利息收入220净收入240净收益150税后净收入90经济利润15资金成本(300)资金价值100预期损失(10)直接费用(50)企业间接费用(15)资本费用(75)资金转移定价（FTP）成本归集及分摊(完全成本法)资本费用/预期损失拨备整体银行层次以下的绩效度量要求应用管理会计方法论：如资金转移定价、收入分配、成本分摊/作业成本法、税金分摊与资本分摊/预期损失拨备等。间接费用(25)税金计算(营业税)收入直接汇总营业税(60)其它收入30ConfidentialandProprietaryAccenture@20035目录1.成本分摊的目的2.责任中心的确定2.1责任中心的分类2.2业务条线的责任中心汇总3.成本的分类4.成本分摊流程ConfidentialandProprietaryAccenture@20036根据我行目前的经营实际,将责任中心划分至组织单元的层级,即一个实体部门或机构作为一个责任中心。根据业务功能、成本类型和绩效管理重点把全行的责任中心分为三类：管理及支持型成本中心、服务型成本中心、及利润型成本中心。定义管理及支持中心是没有直接提供产品及服务与外部客户的组织单位。这些单位对支持和管理银行里的各组织单位的整体运作提供重要的功能。这些单位亦包括管理整个银行集团的银行最高管理层。管理及支持中心的直接成本通常与单位的工作范围有较直接的关系。管理及支持型服务中心是处理客户交易但没有创造收入责任的组织单位。这些单位主要负责支持利润中心对客户提供产品和服务，执行有关操作层面的工作(包括促销、交易前台服务、交易后台处理等)。服务中心的直接成本通常与产品和服务的业务量有较直接的关系。服务型利润中心是面向客户和市场以创造收入为目标的组织单位。这些单位主要负责产品和服务行销的工作、或是从金融市场的交易中套利。它们最终的责任是产生收入，达到预期的利润率目标。利润中心需要全盘考虑本身的直接成本、在其他中心产生的间接成本、和企业间接费用。利润型成本范围ConfidentialandProprietaryAccenture@20037利润型各类责任中心有不同的绩效管理和量度重点。服务型绩效管理重点预算绩效管理责任管理及支持型1.把成本控制于预算范围内的能力2.操作效率3.内部客户满意度直接成本(费用)负责解释可控成本跟预算的差异提供弥预算补差异的办法1.把成本控制于预算范围内的能力2.操作效率3.内部/外部客户满意度直接成本(费用)负责解释可控成本跟预算的差异提供弥预算补差异的办法1.利润/亏损2.外部客户满意度净收入(包括利息收入、利息费用、及利息收入)直接成本(费用)间接成本企业间接费用净贡献负责解释利润跟盈利指标的差异提供弥预算补差异的办法ConfidentialandProprietaryAccenture@20038管理会计系统成本管理CO部分－利润中心分类利润型成本中心的分类：按照利润型成本中心实际管理和营销职能的不同，划分为利润型成本中心实体和利润型成本中心非实体两大类。公司业务管理部私人业务管理部利润型成本中心非实体公司业务一部支行一公司业务二部支行二…………票据中心利润型成本中心实体范围实体类：直接面向客户，有自身的营销任务和成本及利润预算目标。是全行成本的最终承担者。非实体类：有管理辖内利润型成本中心实体的职能，对其预算目标负责。公司业务管理部、私人业务管理部作为对公、对私业务条线的牵头部门存在，扮演着管理和支持利润中心实体不同条线业务运作的重要角色，故在此将其设计为利润中心中的非实体类型。ConfidentialandProprietaryAccenture@20039以下是总行各个部门的责任中心定位方案：管理及支持中心服务中心利润中心行长办董监会办公室1:信贷审批部各信贷审批分中心2:只会记非经营费用，成本是不会分摊的;办公室行政管理部人力资源部监察保卫部党务工作部发展研究部计划财务部资金部(除交易室外部分)风险管理部会计结算部（非清算部分）稽核部信息科技部公司业务部(除网上银行)私人业务部资金部(交易室)投资银行部基金托管部同业机构部贷记卡中心信贷审批部、各个信贷审批中心1会计结算部（清算部分）国际业务部资产保全部第二组(G2)第三组(G3)第一组(G1)第一组(S1)总行责任中心划分非经营用资产管理中心2客服中心公司业务部(网上银行)总行中小企业管理中心ConfidentialandProprietaryAccenture@200310总行责任中心的分类与成本发生的影响因素密切相关。同一类责任中心分组的目的是确定成本分摊的顺序。资金部划分为两个成本中心：交易室（利润中心）和非交易室部门（管理及支持中心）。会计结算部基于成本分摊的考虑，划分为两个成本中心：清算部分（服务中心）和非清算部门（管理及支持中心）。公司业务部基于其职能划分为两个成本中心：网上银行部门（服务中心）、非网上银行部门（利润中心）。总行的利润型成本中心中，资金部（交易室）、投资银行部、基金托管部、贷记卡中心是利润型成本中心实体，主要为自身的盈利负责；公司业务部、私人业务部、同业机构部是利润型成本中心非实体，对全行相关业务的盈利负责。ConfidentialandProprietaryAccenture@200311分行责任中心分行的部门划分与职能权限基本上与总行的架构相似。以下列举了各家分行各个部门的责任中心划分方案：管理及支持中心服务中心利润中心办公室安全保卫部基建办人事教育部/人事监察部监察室/监察保卫部/后督中心计划财务部／财会资金部计划资金部财务会计部／会计部／清算中心信贷控制部稽核部／稽核审计部营业部２计算机部/网上银行部公司管理部公司业务一部公司业务二部市场开发部业务拓展部私人业务部票据中心国际业务部资产保全部／资产保全一部／资产保全二部／资产管理部行长室第二组(G2)第三组(G3)第一组(G1)第二组(G2)第一组(G1)ConfidentialandProprietaryAccenture@200312支行1支行2异地支行N＋1支行N…支行设计为独立的成本中心，异地支行成本中心会设计到分理处层次。每个支行或分理处设计为三个成本中心：对公成本中心、对私成本中心和公共成本中心。异地支行本部分理处1分理处N…支行责任中心对公成本中心（03)对私成本中心（02)公共成本中心（01)ConfidentialandProprietaryAccenture@200313目录1.成本分摊的目的2.责任中心的确定2.1责任中心的分类2.2业务条线的责任中心汇总3.成本的分类4.成本分摊流程ConfidentialandProprietaryAccenture@200314对私业务对公业务光大银行资金业务基金托管全行的利润中心，按照产品属性，划分为四大业务条线：•总行对公部门包括：公司业务部、同业机构部、国际业务部等。•分行对公部门包括：公司业务部、公司业务管理部、公司业务一部（n部）、市场开发部、业务拓展部、重点行业开发部、票据中心等。•总行对私部门包括私人业务部、贷记卡中心等。•分行对私部门包括：私人业务部、理财中心等。总行对公部门分行对公部门支行对公总行对私部门分行对私部门支行对私总行交易室总行投资银行部总行基金托管部ConfidentialandProprietaryAccenture@200315目录1.成本分摊的目的2.责任中心的确定3.成本的分类4.成本分摊流程ConfidentialandProprietaryAccenture@200316成本中心的成本划分为直接成本和间接成本：直接成本–直接核算到各个成本中心的费用,包括3654营业费用科目下的所有明细项目。直接成本是各个部门的可控成本，通过费用预算进行管控。直接成本分为人员费用、固定费用和变动费用。间接成本–根据已定义的成本分摊框架从其他成本中心分摊到本成本中心的成本，由直接成本分摊形成。间接成本是各个部门的不可控成本，通过利润考核进行分析、管控与直接成本相对应，间接成本也分为间接人员费用、间接固定费用和间接变动费用。ConfidentialandProprietaryAccenture@200317间接成本项按对应的源成本中心划分，每个发送的成本中心均划分为人员、固定、变动三类，并划分为总行和分行两个层次，以供成本接收方作分析。企业间接成本（人员、固定、变动）人力资源费用（人员、固定、变动）党务工作费用（人员、固定、变动）办公室（除总行形象广告费用）费用（人员、固定、变动）监察费用（人员、固定、变动）保卫费用（人员、固定、变动）计划财务费用（人员、固定、变动）资金(除交易室外部分)费用（人员、固定、变动）会计结算（非清算部分）费用（人员、固定、变动）会计结算（清算部分）费用（人员、固定、变动）信贷审批费用（人员、固定、变动）国际业务费用（人员、固定、变动）资产保全费用（人员、固定、变动）公司业务费用（人员、固定、变动）私人业务费用（人员、固定、变动）同业机构费用（人员、固定、变动）ConfidentialandProprietaryAccenture@200318目录1.成本分摊的目的2.责任中心的确定3.成本的分类4.成本分摊流程4.1直接成本的归集与分配4.2成本分摊框架4.3成本分摊规则－机构级4.4成本分摊规则－产品级ConfidentialandProprietaryAccenture@200319目录1.成本分摊的目的2.责任中心的确定3.成本的分类4.成本分摊流程4.1直接成本的归集与分配4.2成本分摊框架4.3成本分摊规则－机构级4.4成本分摊规则－产品级ConfidentialandProprietaryAccenture@200320所有费用，都要直接核算到具体部门，作为其直接成本，这是间接成本分摊的基础：对于有明确成本中心的项目，直接记帐到该成本中心。对于某一部门负责