绩效考核是实现目标的首要保障

绩效考核是实现目标的重要保障2013年10月8日你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）毛主席说：正确的路线政策决定以后,干部是决定的因素。那么干部确定以后呢？激励就成为最重要的因素！激励下属是管理者第一责任，“买不到”的东西更能显示你的功底！来复习一下几种激励理论兵马未动，粮草先行双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资尊重安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。原则要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。激励原理激励需求需求动机行为需求满足新的需求激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业愿景企业风气给予机会职业发展持续培训参与管理激励形式——物质激励工资（奖金）福利奖励激励形式——精神激励榜样激励感情激励表扬激励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励文化激励形象激励绩效管理在激励体系中的突出位置激励的终极目的在于企业的经营业绩，也就是绩效绩效管理关乎：•公司战略目标的层层分解和落实•目标实现过程的衡量及反馈•薪酬管理•人员发展及调整•企业的绩效文化•沟通绩效管理绩效考核绩效考核有广义与狭义之分广义的绩效考核---绩效管理根据考核人与被考核人达成的协议来实施的一个动态的沟通过程狭义的绩效考核：设定目标，制定论功行赏的细则（尽可能量化，可衡量，与薪酬密切相关）今天讨论的重点：2013年经营目标确定前提下的年度业绩考核方案框架、思路。适用对象：除无绩效的管理职员、后勤保障人员之外的所有岗位。看看我们要做哪些绩效方案事业部/子公司总经理、内务厂长、营销总经理采购/营销总监、生产/生产技术总监、技术总监子公司副总经理、总经理助理生产/加工系统（饲料、油脂、种鸡/商品鸡养殖、孵化、食品）销售系统（饲料、油脂营销中心、食品销售、鸡苗销售、放养业务）采购系统（饲料、养殖/食品）经营系统（油脂）仓储系统（饲料、油脂、食品）技术研发系统（饲料、养殖）其它有绩效的管理职员（饲料市场部、油脂风控部、集团项目部等）涉及到集团85%以上的岗位、人员考核什么？怎么考？要什么，考什么•战略目标分解到各业务单元（甚至岗位）、各时间段，成为考核目标•好的目标以问题为导向：看得见的问题---待发掘的问题（现象背后）---需要创造的问题（未来可能是问题）怎么考？权重，周期，谁来评价？如何衡量？如何区分？与什么有关（考核结果的使用）？关于考核周期年度（榨期、一个养殖周期）半年度季度月度基层岗位及时公布，及时调整，及时兑现中高层考核周期要长一些也不能一概而论。既有利于及时激励，也不能出现追求短期利益的行为决定绩效考核成效的三个方面意识：一个精明的老总会花精力去研究绩效考核问题，因为他知道其对提升经营业绩和管理水平的重要性。能力：熟悉行业、流程、权责，知道决定业绩的关键因素是什么。应该成为本行业的考核专家，并能带动部门主管、HR关注绩效考核；调动相关人员参与到绩效方案的制订及评价中来。工具：目标管理、KPI、平衡计分卡、360度绩效评价反馈考核工具介绍---平衡计分卡你不能改进你所不能衡量的东西平衡计分卡----业绩衡量工具（战略执行工具）•衡量是找出我们做得怎么样和决定怎样能作的更好•可以告诉我们业绩水平的数字或数字组合.落实战略贯彻执行战略的能力对275位经理人的研究发现他们认为贯彻执行战略的能力比战略本身的质量更重要。RobertS.KaplanDavidP.Norton哈佛商学院教授战略与员工日常行动的鸿沟企业：宗旨，愿景，价值观，战略规划员工：什么需要改进，我需要做什么战略与员工日常行动的鸿沟企业：宗旨，愿景，价值观，战略规划员工：什么需要改进，我需要做什么平衡计分卡：转化、专注与对准行动计划：优先顺序企业：宗旨，愿景，价值观，战略规划员工：什么需要改进，我需要做什么企业目标利润销量销售收入成本控制新客户数量生产效率大批量生产交货准时公司目标营销部门研发部采购部生产加工部门物流配送部现金流应收账款平衡计分卡短期财务领先的内部果它的名字反映了以下过程的平衡：•短期和长期•财务和非财务•落后的和领先的•外部和内部•它包含了四个角度：•财务•顾客（客户服务）•内部商业流程（内部运作）•学习和成长（创新）平衡计分卡短期财务领先的内部果对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现,企业的资源都专注和对准了公司的战略目标。其中最关键的是将战略略转化为运作指标，成为追踪和监控4个主要层面的业绩表现的指示器。平衡计分卡---战略执行工具财务营业额,现金流,利润愿景与战略内部商业流程效率，改进学习和成长员工关键技能,员工流动率客户服务准时交货，客户满意将战略转化为营运的框架平衡计分卡---范例–RevenueMixandGrowth不同产品营收比例与增长–Revenueperemployee人均创收–Profitability收益率–NewProductDevelopmentCycleTime新产品开发周期–Qualityimprovementrate质量改进率–Optimalinventorylevel最佳库存量–Orderfulfilmentrate订单完成率–Customerretention客户保持率–Customersatisfaction客户满意率–NewProductMarketshare新产品市场占有率–Numberofnewproductideasinreview被考评的新产品创意数量–KeyEmployeeRetention主要员工保留率–Competencyassessmentsforkeymgrs主要管理人员的能力评估–ImplementationofERPSystemERP系统的实施Consumer客户Operational企业运作Learning个人成长Financial财务战略图示例短期财务领先的内部果提高员工待遇，增加股东价值保证持续增长提高成本竞争力提供新产品和创新产品收入增长来自新产品提高公司效率提供客户解决方案确保在全球可获得货物满足客户需求拓展全球市场建立有竞争力的研发体系在普通药物发展上胜出建立全球运作体系建立商业合作体系通过购并提高客户关系优化供应链在顾客智能系统基础上开发新产品在专家基础上开发新产品建立创新环境建立顾客智能系统组织整合创新管理实践发展关键能力吸引和保留核心员工建立领导后备队伍学习和成长角度创新角度内部角度客户角度财务角度平衡计分卡的架构短期财务领先的内部果企业的愿景与战略财务学习与成长内部商业流程客户什么财务指标最能满足股东与权益相关者?为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善?为了达到以上的目标,员工该如何学习与求进步?因果行动结果示例：从结果指标到驱动指标短期财务领先的内部果增加25%的收入[把新产品的收入提高到总收入的40%]缩短50%的新产品开发时间满足客户的售后服务期望理解客户对产品的需求为新品制定筛选标准和决策流程财务客户运营/流程销售X吨产品A为新产品B开发10个新客户学习和成长提高定义客户需求的能力改进服务流程，满足客户期望开发客户服务培训项目平衡计分卡示例---财务层面短期财务领先的内部果目标衡量指标生存现金流量表发展部门的月或季度的销售增长销售收入持续的毛利率和税前净利润的增长繁荣市场占有率和投资回报率的增长平衡计分卡示例---客户层面短期财务领先的内部果目标衡量指标新产品新产品的销售额比率供货反馈按时送货（由顾客定义)最佳供货商主要购买的资金比率顾客参与协作过程的数量短期财务领先的内部果客户层面：衡量方法包括：－客户满意度－客户的保持和获得－客户的盈利率短期财务领先的内部果平衡计分卡示例---内部运作角度战略目标衡量指标内部运作Production生产•Newproductdevelopmentcycle新产品开发周期•Defects/unitsofproduction产品次品率•Orderfulfillmentcycletime订单完成率•QualityImprovement质量改进ProjectManagement项目管理•Hoursspentindiscussionswithcustomersontheproject与顾客讨论新工作的小时数•Projecthitrate投标成功率•Rework返工•#ofsafetyincidents安全事件指数•ProjectPerformanceindex项目业绩指数•Projectcompletionleadtime项目完成周期•Projectcancellationrate项目取消比率Forecast预测•Forecastquality(accuracy)预测准确度短期财务领先的内部果平衡计分卡示例---学习和成长角度战略目标衡量指标学习和成长Innovation创新•Numberofnewproductconceptsinreview被考评的新产品创意数量PeopleDevelopment人员发展•Employeeretention(Turnoverrate)员工保持度（流动率）•Employeesatisfactionsurveyresults员工满意度调查结果•TotalT&Dexpensesasa%oftotalpayrollcosts培训与发展成本•Competencyassessmentsforkeymanagers主要经理人员的能力评估短期财务领先的内部果你公司或部门的年度财务目标是什么？你公司或部门的年度客户目标是什么？你公司或部门内部运作的年度目标是什么？你公司或部门学习和成长的年度目标是什么？做何事？从何做起？做多少？如何做？何时完成？过程中的反馈？如何评价？上下理解一致绩效辞典尽可能量化，便于衡量（区分）思考逻辑HR与直线经理在考核问题上的分工直线经理—设定绩效目标—提供绩效反馈—进行绩效评价—参与员工发展规划—针对绩效考核系统向HR提供反馈HR—开发绩效考核系统—向考核人及被考核人提供培训—监督和评价该系统的实施—参与员工发展规划改进方向1、绩效考核中的沟通非常重要。一定程度上讲，绩效考核就是最重要的沟通（参与讨论、制定、修订，注重宣讲，员工有知情权，考核结果完全公开）。绩效的反馈极其重要。2、注重非财务指标或支撑性指标的研究。落实集团或事业部的战略目标，克服急功近利思想。3、尽力划小核算单元，使员工收入与自身努力、技能的关系更加紧密，增加团队创新、进取的活力。4、每个经营单元都有其自身的特点，认真思考、讨论就可以做出适合自己公司或部门的考核方案（照搬省事但未必有效；在绩效问题上多花点功夫是值得的。绩效考核也是生产力！）改进方向5、加强绩效方案实施过程中的督导，根据变化及时调整；绩效考核方案确定后，将重点工作行动方案的制定和落实作为保证绩效实现的抓手盯着做。6、鼓励绩效方案的创新，加大对市场营销类、技术研发类、经营类等对经营业绩贡献大的岗位和人