全流程全要素的研发项目管理-周辉

1北京楚星融智咨询有限公司1融智咨询版权所有侵权必究讲师介绍周辉：融智咨询首席顾问清华大学教授曾任华为技术产品线副总裁、亿阳信通首席运营官十四年产品研发、市场营销、项目管理和产品线管理经验；在华为从事过研发、人力资源、项目管理、财经管理、产品线管理、网络营销及产品行销等方面的工作。是华为公司研发项目管理的创建者，IPD项目核心小组负责成员、全程参与MECER咨询公司的组织设计项目、HAY公司人力资源项目以及KPMG的财务咨询项目和CMM的全面认证及推行。ERP项目研发的推行和实施辅导者。管理专长和推行经验华为公司研发及项目管理的创建者，与IBM合作的核心项目组主要成员，在企业、企业战略设计、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见地。尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。系统实战型专家学习型组织创新奖国务院研究发展中心未来领袖培训首席创新顾问深度咨询典型客户用友软件华旗资讯中国卫星电子29所中创信测启明星辰中兴通讯中国航天2融智咨询版权所有侵权必究知识产权注意要素北京楚星融智咨询有限公司教材，其中包括所有附属材料，均作为未发表作品而受到中国及其他国家著作法权的保护。本教材含有北京楚星融智咨询有限公司专有保密资讯，属于《许可与非披露协议》的范围。根据该《许可与非披露协议》条款的规定，不得向使用者公司以外的任何人透露，使用者亦不得出于《许可与非披露协议》规定之用途以外的任何目的而以任何形式整体或部分复制、使用或透露本教材，严禁未经北京楚星融智咨询有限公司明确书面批准而以任何其他形式使用或透露教材内容以及用于其他商业性质的培训、交流。2北京楚星融智咨询有限公司3融智咨询版权所有侵权必究第一部分：全流程全要素的项目管理定义第二部分：高管的项目管理实用技巧第三部分：研发质量管理第四部分：研发中试管理目录4融智咨询版权所有侵权必究本节要点•项目和项目管理的定义和内涵？•企业有哪几类项目？•什么是全流程全要素的项目管理？3北京楚星融智咨询有限公司5融智咨询版权所有侵权必究第一个问题：什么是项目?企业一般有哪几类项目？项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。项目的五个特征：♣临时性：每个项目都有其起始周期；♣独特性：每一个项目都是独特的，或者说是唯一的；♣一次性：每个项目只发生一次；♣不确定性：需要较多的协调活动;♣目标性：项目目标非常明确，进度质量时间要求清晰，并以合同书或协议书方式明确6融智咨询版权所有侵权必究一般公司有哪几类项目产品开发项目：•基于明确的外部市场需求，充分利用货架化技术模块快速、低成本低风险地形成产品的活动。定制开发项目：•为完成某个（类）客户的独特的需求，在合同的约束下进行的产品设计开发的活动，此项目成果不能被其他客户（用户）使用。预研项目：•为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究活动。平台项目：•为形成企业共用基础模块（CBB）而进行的开发活动。4北京楚星融智咨询有限公司7融智咨询版权所有侵权必究案例分析：某公司的研发项目包括哪几类？8融智咨询版权所有侵权必究项目管理：•对项目的任务、资源和成本进行计划控制以及管理的过程；•项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的昀终明确目标，同时达到可接受的质量水平。第二个问题：什么是项目管理？什么是全流程全要素的项目管理？5北京楚星融智咨询有限公司9融智咨询版权所有侵权必究什么是全流程全要素的项目管理？全流程全要素的项目管理：•端到端的以产出为核心各资源配合面向交付业务和交付的项目管理，而不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理10融智咨询版权所有侵权必究全流程全要素的项目管理的要求1.从需求到交付统一全程管理2.有一个项目总的责任人全程负责，同时有一个总的技术负责人和一个总的参与到过程的质量管理角色3.涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与并有绩效管理4.研发与销售及市场以及采购和生产及中试等为产出统一服务6北京楚星融智咨询有限公司11融智咨询版权所有侵权必究研发项目小组全要素构成复议/咨询研发与行销管理委员会营销管理委员会计划财经部知识产权部技术干部部提案访问研发管理办公室研究管理部中间试验部产品线管理办公室技术支援部国内营销部国际营销部产品行销部财务开发经理生产接口人营销经理产品/项目经理系统部产品战略规划委员会预研部产品线总监市场部总体组硬件经理软件经理测试经理中试经理技术支援经理采购生产成本经理采购经理市场经理客户经理安装经理实施经理售后经理测试经理试制经理装备经理工艺经理结构经理质量经理配置经理12融智咨询版权所有侵权必究项目管理分为：1.单项目管理；2.多项目管理；3.项目管理体系建设。第三个问题：项目管理的核心内容是什么？7北京楚星融智咨询有限公司13融智咨询版权所有侵权必究案例分析：某公司项目管理体系主要内容单项目项目管理单项目项目管理多项目项目管理多项目项目管理项目管理体系建设项目管理体系建设项目组织建设项目组织建设项目计划制定项目计划制定项目成本管理项目成本管理项目质量管理项目质量管理项目排序管理项目排序管理项目资源管理项目资源管理项目绩效管理项目绩效管理流程活动梳理流程活动梳理流程优化建议流程优化建议项目管理规定项目管理规定经验数据积累经验数据积累项目管理信息化项目管理信息化项目管理项目管理项目计划评审项目计划评审项目监控测评项目监控测评•注意：14融智咨询版权所有侵权必究项目管理部项目管理部项目管理体系建设项目管理体系建设计划监控与测评（一级计划与关键路径上二级计划）计划监控与测评（一级计划与关键路径上二级计划）项目排序及决策支持项目排序及决策支持决议执行及资源调配决议执行及资源调配产品成本分析与控制产品成本分析与控制项目管理人员培养项目管理人员培养某公司项目管理部核心业务8北京楚星融智咨询有限公司15融智咨询版权所有侵权必究第四个问题：计划与流程的及产出模式的关系是什么？技术型企业组织架构中为什么要设立系统部？系统部与产品部的区别是什么？一：系统部：定制项目（分系统与系统）二：产品部：单机与整机（产品开发）三：研究室：器件与部件（技术开发）理解：系统必须有核心产品为什么？16融智咨询版权所有侵权必究与货架层次对应的流程和项目管理框架共享器件共享部件共享模块共享单机共享整机共享子系统共享系统共享器件共享部件共享模块共享单机共享整机共享子系统共享系统（更新后的）设计规格SOW项目计划单板总体设计单板硬件详细设计PCB设计单板硬件调试和单元测试发布产品集成工程支持单元测试计划（项目任务书）定制项目流程产品开发流程平台开发流程技术开发流程内部立项外部触发系统定制项目n产品开发子项目n（三级计划）单板开发子项目n（子计划）器件选型9北京楚星融智咨询有限公司17融智咨询版权所有侵权必究案例分析：组织与项目管理的关系18融智咨询版权所有侵权必究1.项目的目标、范围和需求不明确；2.缺乏领导的积极支持或项目经理领导不力，缺乏经验和影响力；单项目管理和多项目管理职责不分3.项目的组织不健全、稳定；责、权、利不清；4.项目计划过于乐观，工作量估计不足（例如：承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作）；没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。5.项目控制不力；忽视监督项目的进度；6.过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）7.需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制8.关心创新而不关心费用和风险；9.核心技术以及关键器件问题没有得到解决就大规模的开发；10.激励制度不健全，缺乏有效的沟通；11.跨部门协作不得力；分段管理12.资源配备、供给不及时，要素不具备？第五个问题：项目失败的要素是什么？10北京楚星融智咨询有限公司19融智咨询版权所有侵权必究影响项目成功的因素：•项目的目标、范围及需求是否明确；•项目的关键资源是否到位；•项目的内部运作以及层次是否清晰；•评审责任人是否明确责任；•项目经理全流程管理的经验；•项目的激励，尤其是矩阵管理上如何调动资源部门影响项目成功的关键要素是什么？20融智咨询版权所有侵权必究研讨：您公司项目不成功的前五个最重要的原因1.需求？2.资源？3.项目经理能力？4.销售与研发的配合？没有全流程全要素的项目管理5.评审走形式？变成批斗会或头脑风暴会？6.缺少全流程的项目管理与全流程的项目经理？11北京楚星融智咨询有限公司21融智咨询版权所有侵权必究第一部分：全流程全要素的项目管理定义第二部分：高管的项目管理实用技巧第三部分：研发质量管理第四部分：研发中试管理目录22融智咨询版权所有侵权必究1：项目目标制定2：项目组织任命及开工会议3：项目计划制定和评审4:项目计划控制和测评5：项目风险及项目总结第二部分子目录12北京楚星融智咨询有限公司23融智咨询版权所有侵权必究如何写项目目标：•我们要做什么？•我们为什么要做它？•它将于什么时候完成？•需要哪些资源？•如何评估它的效果？•怎样保证财务成果？•怎样保证成果共享？•如何在项目中培养队伍？•注意：项目成果不仅包括客户交付成果？还要包括内部战略目标的实现和公司的价值导向以及队伍成长？第一个问题：如何制定项目目标24融智咨询版权所有侵权必究案例分析：某公司项目的五个目标项目目标可以分为以下几个目标：13北京楚星融智咨询有限公司25融智咨询版权所有侵权必究第二个问题：项目目标制定的细化过程——如何写任务书、合同书及协议书1.喇叭口原理2.分步细化原则3.二次任务书原则验证发布成果化概念阶段计划阶段开发及试验概念决策评审计划决策评审生命周期结束评审可获得性评审TR1：技术需求评审TR2：技术路线评审TR3：原始样机或初始版本评审TR4：试验样机或版本评审TR5：成熟度评审TR6：货架化评审初步项目任务书明确需求明确开发任务书明确详细目标26融智咨询版权所有侵权必究案例：制定项目目标时常见的问题14北京楚星融智咨询有限公司27融智咨询版权所有侵权必究1：项目目标制定2：项目组织任命及开工会议3：项目计划制定和评审4:项目计划控制和测评5：项目风险及项目总结第二单元子目录28融智咨询版权所有侵权必究项目组织在全流程中有三次，开工会议有三次1.概念阶段：项目经理及论证人员2.计划阶段：总体方案设计3.开发阶段：全体人员进入15北京楚星融智咨询有限公司29融智咨询版权所有侵权必究项目开工会议保证项目有一个良好的开端•项目启动后的第一件事就是召集项目成员进行开工会议；之后，每个阶段的开始，在完成项目团队组建后召集项目开工会•开工会议的议程：1.与项目成员交流项目的目标；2.了解项目运作方式和流程；3.了解项目组要交付的内容；4.了解每个成员自身的角色与职责及各成员优点和注意的地方；5.演练作为一个项目团队应该如何开展工作（TEAM—BUILDING）6.审视阶段工作计划准备；7.明确团队成员在团队中的成长目标。30融智咨询版权所有侵权必究项目开工会议保证每一个阶段都有承接和继承设计验证发布成果化概念阶段计划阶段开发及试验概念决策评审计划决策评审生命周期结束评审可获得性评审TR1：技术需求评审TR2：技术路线评审TR3：原始样机或初始版本评审TR4：试验样机或版本评审TR5：成熟度评审TR6：货架化评审明确核心组成员第一次开工会明确系统设计成员第二次开工会明确外围/扩展组开发成员第三次开工会明确验证/测试第三方成员第四次开工会16北京楚星融智咨询有限公司31融智咨询版权所有侵权必究项目开工会的主要内容•项目背景及前期总结•项目目标及范围•项目组织成员介绍•项目流程培训•项目例行报告和沟通原则•项目成本预算•项目绩效考核方式•项目人员必备知识培训•责任状签订•团队建设32融智咨询版权所有侵权必究1：项目目标制定2：项目组织任命及开工会议3：项目计划制定和评审4:项目计划控制和测评5：项目风险及项目总结第二单元子目录17北京楚星融智咨询有限公司33融智咨询版权所有侵权必究结构化开发的层次结构•阶段•步骤•任务和活动•详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST）活动