领导就是安人

领导就是安人领导人重点干三件事：拿主意、用好人、抓协调海尔集团总裁张瑞敏在总结海尔成功的经验时说：“做企业也就是做人的问题，怎么样把这个人调动起来用好了就可以了。一个企业的头儿就是两件事，一是拿主意；二是用好人。”又说：“坚持系统论观点，一个企业的发展就是系统，就要达到最优组合，一直坚持把员工最大的积极性调动起来。”香港励致国际集团有限公司行政总裁李树忠在《世界经理人》“撇开经济问题，整治企业内部”一文中则说：“作为行政总裁领导企业时，……我对员工说我仅是处在一个‘协调员’的位置。也就是说，我从各部门获取信息，所以拥有更多信息。我用这些信息来协调每个人的工作。……我们发现更为行之有效的是，给员工一个明确的目标，赋予他们权利，然后监测结果并奖励他们就行了。”总之是一句话：领导人重点干三件事棗拿主意、用好人、抓协调。其实质应当是：领导就是安人。拿好了主意，抓住了现实的共同目标，安人之志；用好了人，各自有了合适的职位，安人之身；做好了协调工作，整体有了和谐稳定的内外部关系，安人之位；时位得当，人正其位，不失时机，大事必成。也只有安其身又安其心组织才能形成稳定的协同结构，进入自组织状态。与传统的管理学相比，领导就是安人的界定，有了质的发展。管理学家孔兹等对领导的界定是：“领导可定义为影响力。它是影响他人，并使他们愿意为达成群体目标而努力的一种艺术或方法。这种观念可以更扩大到不仅是使他们愿意工作，同时也愿意热诚有自信的工作。”其中最关键的理念是“影响他人使他们愿意为达成群体目标而努力”。其前提假设是企业是一个以盈利为目的的组织，领导者为了对组织的的目的负责，达成企业“群体目标”，必须用“一种艺术或方法”去影响被领导者，使之“愿意工作”，甚至“热情有自信的工作”。在这里企业群体明确地被分解为二：领导者与被领导者。前者影响后者，简单的因果关系。其结果必然是程度不等的对抗，无论其艺术性或科学性如何。更不用说身处“上帝”地位的领导者自身愿意为达成群体目标而努力为何自然成立？当然这又必须假设要有“上帝”的“上帝”，一条永无休止或者恶性循环的链。对于企业领导者与被领导者的尴尬，企业所有者与管理者的尴尬，我们早有体会，甚至有“猫”与“老鼠”的黑色幽默。这一切难堪都来源于非系统论的、分割的思考。如一些现代管理学者所说，我们不再把企业当成一部赚钱的机器，而是把企业当成生态体系，那么，我们就必然反叛传统的犹如军队指挥家的领导理念。陶德言编著的《知识经济浪潮》一书记载了这种反叛。电子精英们拒绝商场如战场的心态，因为他们知道那不会带来成功。Shiva公司的总裁英格瑞（FrankIngari）就说过：我决不会忍受对人的不尊重。这是我的基本价值观。人格健全的人没有理由不尊重别人，包括性别、年龄等歧视，及任何军队式的行为。“我是老大，命令你做这些事。”我完全不吃你一套。不相信军队式权利，并不代表我不使用权力。我说过不少次：“我们必须这样做。”但我不只是叫来主管吩咐了事，我会请所有员工进来，详细说明一切。高速告诉他们财务情况、我的想法和顾虑、我如何权衡事情、如何决策、以及是谁（通常是我）会为决策负责，还有我是否容许辩论。你看，我并不是不领导，而是领导时也要尊重他人。我的沟通目的不是告诉他们照着我的话做，而是要让他们明白为什么要这样做，如果我错了，对不起，我也是人，也会犯错误。电子精英们所依托的非常明显并不是传统的“影响他人”的单向作用，而是多方的相互作用。更不是为了使他们“愿意工作”，而终于能达成既定的目标。而是通过多方的相互作用形成企业全体员工及及相关者的稳定的生态系统，从而系统自动地趋向系统的目的。而绝不是依托领导者个人影响力的单向作用：透过他人去完成目标。电子精英们偏爱商业等于生态系统的心态，因此导致截然不同的行为。过去商场等于战场的心态导致的行为可能有效，现在却易导致失败。对此彼得.圣吉博士说：“在组织当中，普遍的领导风格是传统式的棗给与员工明确的方向，率领大家一起工作，追求共同目标。然而团队的领导者逐渐发现，过去使他们成为有效领导者的技能和行为，现在可能产生反效果。因为奉献於自己愿景的人，自然会抗拒领导者命令他们奉献的。当团队有了一个学习如何共同学习的明确愿景时，便能够自我引导，领导者变得好像没什么事可做了。”这种愿景是什么呢？这就是组织耗散结构的形成或进化棗通过共同学习而演化。那么领导者的唯一任务就是推动组织有序结构的演化棗安人：促使组织从无序变成有序的稳定结构，或者从一种开始失稳的有序结构进化为更高级的稳定结构。也就是通过自己与企业所有人员的相互作用，促成各安其位，时空有序，功能有序，促成自组织的产生。作用的手段主要就是拿主意、用好人和抓协调。这也就是说，把企业当成生态系统，依照协同论的原理,领导者就只能是系统中能量足够大的慢变量，而其他子系统则是能量相对较小的快变量，才形成了慢变量支配快变量的局面，进而使前者成为在整个系统中起决定作用的序参量。这种序参量在整个系统的运行中，在其内部和外部的相互作用中举足轻重，具有决定作用，居于某种主导地位，使大量子系统之间的相互竞争、互相合作，彼此联合一致起来，共同行动，形成协同一致的稳定局面。这种作用就叫做安人。员工是企业之根本,领导者只是员工中能够起关键性作用的一员，而不是凌驾于员工之上的“上帝”。因而，“领导就是安人”是现代领导的新理念。对此，曾仕强教授总结说：“孔子倡导以仁安人，而仁发展为管理上的安人之道，才是符合人性的管理。”而安人，必须依靠领导权威。松下幸之助认为，在公司的内部，需要树立权威，服从权威。他说：“就企业的经营而言，领导者和员工仍然应该明白，权威是公司的精神中枢：愚妄地否定权威，只会使企业落一个四分五裂的结果。”“必须使大家有尊重权威的认识，并且依照权威的指示办事，这样对于工作的进展，一定会有很大的帮助。”一言蔽之，需要用权威来推动有序化的进程，依靠权威来安人。在企业中，可以如此信赖和尊重的权威，自然不是一般人物。松下认为，权威是极少数的出类拔萃的顶尖人物，是“专家中的专家”。在公司里有管理的权威，有技术的权威，此外还有一位确定理念和目标的精神奴威，这样的权威，大概就是松下这样的人物了。依照郑保华著《松下经营秘诀》一书中的描述：实际上，松下幸之助确实成了松下电器公司的精神权威，是松下电器的灵魂人物。显然，松下这种权威是在不断奋斗和不断接受挑战中磨炼出来的。久而久之，松下的这种权威被认同。不论是做社长、会长，还是退居幕后做顾问，他的权威都受到倚重和尊崇，即使高级干部也是如此。在松下当职时不说。就是在他退位以后，每逢重大决策，还是要请他最后定夺。特别是碰到困境或棘手问题，则更要求助于他了。“那么，权威有什麽样的作用呢？“首先可以提供咨询和指导。这一点，在技木权威来说，是最突出也是最易了然的。因为权威有专门的知识和经验，他的意见往往比别人的意见成熟。就企业而言，除设计制造以外。财务、仓储以至于具休工艺操作，都有权威，这一部门的工作，都应该以他们的意见为准。“其次，权威可以解除疑惧，率领人们冲破难关。经营中，不免还到有疑虑而举旗不定的时候，或者遇到多心过虑、前怕后忧的时候，这时侯、就要权威站出来，解开疑团，或者仅仅是一声号令，率领大家前行，再次，权威具有榜样的作用，可以增强企业的疑聚力。这权威如此具有说服力和号召力，他本身也要具有伟大的人格，优良的品质和出众的才能。权威并不是脱离群众的，他也要采纳群众的意见。如此部属能尊重上司的权威，而上司也能采纳部属意见的公司，一切才可以顺利推动，松下强调：‘在企业中，无论是工艺上的创新，还是传统精神的维护，都应该以权威的意见为衡量的标准、即使是经营管理者在人格道德上的修养，也应该以权威作榜样，走向‘止于至善’的目标。总而言之，要理智而不盲目地附和权威，有尊重权威的信仰，才能使公司的业务欣欣向荣。”总之，这些理念与传统的领导理念很不相同。著名的管理学家哈罗德．孔茨就把领导定义为影响力，并进一步认为“构成领导的第一个要素是权力”。他认为权力主要来自“合法权力”，在正常的情况下它来自职位。因为人们公认“职位”是合法的。其次，“权力也可能来自个人或团体的专门技能。这是知识化的权威。”比如，“马丁．路德．金（MartinLutherKing）的合法权力很小，但是凭着他人格的力量，他的思想和他的倡导的能力，有力地影响着许多人的行为。”其实在他组织中，领导对下属的影响必定主要来自职位权力，因为职位代表了外力施加影响的正式渠道，所以说它是“第一个要素”完全合乎逻辑，而别的因素就只能是补充。在自组织中，情况就完全不同了，领导人对下属的影响变成了组织成员对领导人的自觉追随，是内力在起决定性作用，而不是外力在起决定性作用。因而，此时权威成为“第一个要素”也就完全合乎逻辑，其他因素不得不退居补充地位。所以美国的管理专家澳伦．布兰克说：“领导者们不是依仗职位施加影响”，并把它定为“自然法则之四”。认为这是量子时代的新理念，是自然的法则，而不是人为的强制。这正合符人类的组织从自然的走向人为的，又从人为的走向自然的，这样一种曲折的发展历程。领导的权威如何无需依赖于职务权力而独立地成为领导的“第一个要素”，凯夏文．纳尔在《甘地式领导》一书中有非常生动的描述：在我们追求更高标准与层次的领导路程上，我发觉没有一个可以和莫汉达思·卡拉姆昌德·甘地（MohandasKaramchandGandhi）相提并论的。甘地终其一生，为群众的生命、公共的事务，奉献心力，期间超过五十五年的岁月。他领导上亿的人口，抵抗有史以来最顽强的政治力量。相对于其他和他同时代的世界级政治领袖或军事统帅棗如：希特勒、墨索里尼、斯大林，邱吉尔，罗斯福、戴高乐、艾森豪威尔、蒙哥马利，巴顿及麦克阿瑟等人，甘地没有英挺的戎装，手下没有一兵一卒，也没有位居任何政府要职。他不仅倡导，更重要的是他身体力行，坚持把握真理及非暴力的理念，而且，终其一生奉献自己、服务众人。他提醒了世人：人类的精神力量，是可以不屈不挠的；人类的勇气与爱是远胜于武力的。当他被刺身亡的消息传出之后，联合国亦降半旗以哀悼。全世界都体认到他特殊与卓越的贡献。这是联合国有史以来，惟一的一次，为一位和任何政府或国际组织无干系的个人，作出降半旗致哀的举动。甘地具有许多成功领袖人物所应有的特质。除了勇气与决心之外，他能吃苦耐劳、咬紧牙关力撑、富决断力，也具有绝佳的人际关系处理技巧，他不只思虑慎密，更是一位行动导向的人物，对于任何执行细节，都投以极大的关注。曾有一位记者访问甘地时，请他为美国、特别是为来自非洲的美国黑人说些话。甘地回答说：“我的一生就是最好的写照。”甘地生命中的点滴，带给我们种种的启示；而他对我们所一贯认知的领导，无疑产生了极大的冲击与挑战。因为，在我们固有的想法里，强势的领导是成功的必要条件。也因此，绝大多数的领袖人物，都把领导当作是一种权力的象征；尽可能地把自己的地位提升，凌驾到他所领导的人上头。甘地，却反过来把他要服务的对象棗人民，当作领导的象征。他总是身着缠腰带、安于贫穷，和他所领导的人民毫无二致。他以服务来表彰领导的意涵，而不是以权力的拥有与强势为领导的重点。甘地相信一个人不管是在公开的场合或是个人私下的生活，都必须符合一贯的行为标准，而这个标准是建筑在整个真理与非暴力的绝对价值之基础上。他认为每个人必须有其理想，并应努力实践理想。因此，他以个人的身体力行，告诉世人：一个理想主义者是可以具体落实并有效实现理想的。领导不仅不依赖于外力所授予的权力，而且依靠的完全是领导者自己与大众相互间的行为，即他与大众的相互作用：他为大众服务，以及大众对他的信赖、追随。在这种相互作用中形成了领导权威，也是这种相互作用，促使系统形成耗散结构。作者进一步认为，在现代企业中：当员工都觉得工作上胜任愉快，工作上有选择的空间，也清楚地知道自己的贡献所在；那么他们将会乐在工作，此时员工的生产力，将达到他们最佳的水准。在员工心目中所谓最好的企业，应该会要求公司内部不同部门、团体、单位将其个别的利益，放在次要的地位；一起为全体的利益而努力。因此，领导阶层必须提供一个让人们可以为