角色与目标管理

基层经理的角色与目标管理人力资源部分组请按要求找到自己的组员自我介绍开场问好鞠躬我的名字是－－我来自－－现任－－我的个人情况（生肖、籍贯、专业等）我最想达到的生活目标是--结束致谢掌声鼓励选组长热心、勤快为大家解决学习、生活困难积极上进带领组员参与活动团队组建起一个体现全队风格的队名：你如何参与培训培训是机会,培训是工作,培训是责任；开放的心态,主动的态度；跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记；随时欢迎提问题；定时休息,不要随便进出走动；排除干扰,请将手机和BP机转成按摩器;随手清洁，保持职业品质.学习方法与信息吸收学习方法三个月后信息吸收量读书10%听课30%参与操作60%小组练习，研讨90%培训课程介绍课程定位：基层经理岗前必修课课程目标体验和掌握经理的角色和定位深刻理解和掌握目标管理中的目标制定、目标分解和推进落实了解目标管理中的时间管理工具使用课程内容与用时介绍管理者角色定位2小时目标制定与分解2小时行动计划与沟通2.5小时时间管理工具介绍0.5小时考试、评估0.5小时公司目标部门目标个人目标管理者角色管理者角色定位团队练习问题研讨团队合作的最佳程序团队合作中组长和组员的责任和权利团队合作中的优点、问题及产生原因团队合作最佳程序•确定目标•寻找２－３种方法•评估确定方法•制定行动计划（人员、进度、资源）•分工实施•检查、反馈、修正•核对、汇总•交付团队领导与成员的责任、权利领导成员责任权利责任权利制定工作流程与工作标准决策权提出自己的建议建议权决定工作目标决策权按决定的任务执行执行权分工与布置任务工作分配权完成本职工作控制工作进程，保证目标完成检查、修正、指导权管理者角色定位管理者六角色管理者角色转变困难的原因管理者应具备的技能管理者六角色规划者运营者沟通者团队领袖教练员或培训导师团队中的骨干成员管理者角色--规划者规划部门业务发展方向确定或改变部门职能职能分解与下属职责确认确定下属职位说明书确定或改进部门主要工作流程确定或改进部门工作标准管理者角色--运营者制定或修正部门业务目标制定工作计划工作分配与权限委任工作检查与控制绩效考核与改善目标制定管理者角色--沟通者•传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等•保持或提高工作标准，达成目标•保持员工工作士气管理者角色--团队领袖•了解每一部下，发挥每人的优势•促进组织化，提高团队能力•激发员工工作积极性•减少抱怨或不满管理者角色--教练员•招聘合格员工（关注价值观的认同）•训练新员工•实施在岗培训（新进员工的指导人）•培养接班人•辅导问题员工•辞退不合格员工基层经理的主要角色（建议）营运沟通教练案例分析：刘力的烦恼1、刘力所面临问题产生的原因是什么？2、如何解决上述问题？管理者角色转变骨干员工与管理者的区别骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业技能人际、管理评价标准个人成绩团队成绩自我实现技术专家管理专家管理者责任1、直接责任：计划决策指挥控制推动检查等2、领导责任：对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。管理者角色转变困难的四个原因能力差异能力的四个等级：了解/基本应用/熟练应用/专家级应用角色惯性与角色惰性成就感缺失与定位模糊不知道付出多大代价三种心态技术专家心态管理者心态领导者心态认识管理–管理的目标--为实现组织目标服务–管理的行为要素--计划、组织、领导、控制–管理目标实现方式--合理配置资源–管理的模式--视具体情况而定，没有恒定模式管理的性质管理工作作业工作管理人员的工作，是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标。管理人员要对作业人员工作负最终责任。管理工作具有科学和艺术两重性。管理的基本职能计划--通过组合人、财、物，筹划未来活动组织--对现有人员进行分工并平衡协调--关系、资源、进度、提供信息反馈等控制--事先定工作标准，事中纠正偏差，事后评估效果激励--氛围、授权，肯定、欣赏使员工充满热情地工作培训--辅导、指导、教练公司目标部门目标个人目标目标制定与分解目标管理制定目标行动计划月历待办单目标、考核标准协议目标追踪目标考核目标修订考核结果反馈，制定新的目标目标管理流程Specific--具体Measurable--可衡量Actionable–可行Realistic–现实Time-limited--有时间期限设定目标的原则（SMART）Specific-具体性：必须明确地指出谁、将在什么时间范围内、达成何种具体的结果。目标的SMART原则Measurable-可衡量性：目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果，就如同一把尺子，明确地衡量目标是否达成。目标的SMART原则Actionable-可行性：目标要有可行性，即有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。目标的SMART原则Realistic-现实性：目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。目标的SMART原则Time-limited-时间性：目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间。目标的SMART原则好的目标是这样写的！谁在什么时间内完成什么工作并以什么标准为衡量实例1：我将在本月25日前训练全部下属掌握NOTES中日历的使用方法，并在本月27日前检查训练结果。实例2：这个月我们将训练下属NOTES的使用。实例1：在本季度末，我要把顾客的投诉数量由上一季度的45次降低到30次。实例2：在本季度中，我要降低顾客投诉次数。实例1：11月15日前，我将制定出新的公司印章管理制度，并通过上级审核。实例2：11月15日前，我们将制定出新的公司印章管理制度，并通过上级审核。目标制定练习目标管理的定义将企业的生产经营目标和企业的任务划为总目标下的分目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。投资资本回报率流动资金周转率固定资产周转率1–所得税率息税前利润资本周转率费用销售毛利销售费用一般管理费用其它产品销售收入产品毛利率市场规模市场份额XX+–X++其它应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率+-X财务类指标为主营运类指标为主目标管理的基本思想1）有目标：一个公司必须建立大目标，作为公司的方向；2）分解目标：为了实现公司目标，公司中的各级管理者和员工必须分别设定部门目标和个人目标；3）共同目标：个人目标应当与公司与部门的目标协调一致，从而促使公司总体目标的完成。目标管理的意义----经理确保并预知下属要做的工作；能够放手某些事情（授权）；能比较容易制定工作计划/进度安排；能向上司做具体汇报；与下属谅解和沟通；能公正、准确考核下属绩效；能够培养人才（具体指导）；调动下属的积极性。目标管理的意义----员工准确掌握自己的岗位职责；有自我实现感；对自己的工作有信心；对行动计划有准备；在企业里有参与感。团队竞赛五级梯形拍手制定目标行动计划月历待办单目标、考核标准协议目标追踪目标考核目标修订考核结果反馈，制定新的目标目标管理流程目标分解与沟通目标分解是依职位职责将企业目标分配给每个部门，然后分给每个职位的过程,以保证企业整体目标的实现。上级的措施就是下级的目标目标分解的核心工作目标体系公司目标完成目标的措施下级目标完成目标的措施再下级目标行动计划单CISCO事业部KPI项目权重指标承担部门在承担部门的KPI权重承担部门指标投资汇报率20%产品部10%保障在30%以上其中10%47.9%以上另10%26%以上流动资金周转15%6。6次产品部20%销售收入20%13亿产品部10%13亿销售系统40%13亿培训部40%700万利润30%2800万产品部40%毛利500万人均利润15%60万销售系统40%毛利2000万（毛利2800）渠道40%50万培训部20%毛利250万事业部整体经营指标完成情况产品部日常工作执行情况厂家政策理解传达、产品策略制定部门建设销售系统季度销售额，分货控制两金风险欠款及信用额度管理使用贷款资金不超过1。7亿日常价格监察控制事业部利润完成情况日常工作人均利润销售额完成情况销售指标完成毛利指标完成风险指标行业项目进展渠道系统毛利指标完成其他工作常务副总产品副总渠道部销售副总市场副总第一步：主管向下属说明团体的工作目标目标分解方法目标必须符合SMART原则目标必须选自职责范畴目标必须有助于达到团体目标第二步：下级草拟自己的目标目标分解方法第三步：主管审核目标目标是否符合SMART原则下级目标全部完成是否能保证上级目标的完成审核目标完成所需的资源、环境和员工能力目标分解方法第四步：目标沟通先由下级阐述目标和制定出发点；上级首先肯定双方一致的部分；上级就不一致部分提出修改意见；与下级沟通；确认目标和目标权重目标分解方法第五步：签字确定工作目标和考核标准目标分解方法目标沟通练习请举例描述你作为经理给下属设定目标的过程公司目标部门目标个人目标行动计划行动计划目标的行动计划如果说目标说明我们想做的事情，那么实施计划说明我们怎样去实现目标。也就是说，每个目标都要有一个行动计划。目标的行动计划行动计划写在你制定目标以后。行动计划要写清楚你实现目标的每一步。目标的行动计划实现目标，单枪匹马是不行的，行动计划通常会帮你决定怎样分派任务。行动计划还会帮你确定实现目标所需的资源（人、时间、资金、设备、信息等）。制定目标计划单的步骤1、确定目标完成的关键要素；2、确认行动步骤；3、确认各步骤负责人；4、确认目标实现所需资源；5、分析确认每个步骤起止时间；6、确认追踪时间和追踪人。目标计划单制定练习常用过程控制方法1、例会；2、工作总结与汇报；3、抽查；4、岗位观察。如何推进落实？如何做销售进程控制？销售经理销售员A代理A（周任务承诺表）代理B代理C随机销售销售员B代理D代理E代理F随机销售目标执行的三种结果如期或超前完成偏差较大严重滞后如期完成处理总结归纳前一阶段的成功经验；反思前一阶段不足之处；鼓励并要求根据行动计划单进行下一阶段工作。偏差较大处理分析偏差原因；找出在下阶段追上原定目标的方法，并修正行动计划；寻求因下阶段工作内容增加而需的各项额外资源；上级提供必要支持；根据新的行动计划单实施。严重滞后处理分析目标执行严重滞后原因及影响；分析能否通过各种途径如期完成目标；如果不能，重新和目标相关各方联系，共同协商，重新修订目标；进入新一轮行动计划；就目标滞后进行进一步分析处理（培训、辅导、考核奖惩、换岗等）。目标管理是企业管理中的基础运作模式目标必须分解成可操作的行动计划，管理者才能有效控制进度，保证目标实现管理者必须有效运用追踪/培训/辅导等管理技巧，推动目标实现认真负责的态度是目标计划管理推行的根本保证目标与计划管理小结公司目标部门目标个人目标时间管理时间管理工具介绍M2防患未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划、休闲M1危机急迫的问题有期限压力的计划M4繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动M3不速之客某些电话某些信件与报告某些会议必要而不重要的问题受欢迎的活动重要性高紧迫性高工作价值矩阵事务分类表M2有远见，有理想平衡纪律自制少有危机M1压力筋疲力尽危机处理忙于收拾残局M4全无责任感工作不保依赖他人或社会机构维生M3短视近利危机处理轻视目标与计划缺乏自制力，怪罪他人人际关系浮泛，甚至破裂重要性高紧迫性高工作矩阵结果作一个富有成效的工作者请优先关注M2(重要但不紧急)行事月历价值合理进行时间规划；重要工作项目的时间保证行事月历制定方法1、根据职责确定常规项目；2、根据阶段目标制定行动计划；3、确定私人重要事件；4、常规事件和私人重要事件填入；5、将重要目标的行动计划填入；6、其他重要项目临时加入；7、定期检查和填写（年、季、月、周）常规项目范例会议：周例会、月度例会、季度例会、年度例会；文件起草：规划、总结、绩效考核；沟通：目标考核标准制定、绩效反馈；其