领导科学与艺术6

领导科学与艺术领导科学与艺术领导力影响因素愿景的力量道德的重要性权力下放领导原则理解他人提高效率助人成长绩效管理领导力的重要性第6章领导原则•有效领导•人际沟通•团队概念老板强迫，领导引导老板依靠权力，领导依靠美好的愿望老板制造恐惧，领导建立自豪老板求全责备，领导解决问题老板知道如何，领导告知如何老板利用员工，领导服务员工老板说教，领导言传身教老板居功，领导肯定他人的功劳老板命令，领导请求老板说“冲啊！”，领导说“我们一起冲！”------威廉·J·斯图尔特（作家兼教育家）一、有效领导做你自己，明白自己的专长，雇用能人，推已及人，聚焦一两个重要目标。与同事讨论如何实现目标，认真倾听，调动积极性，不干涉他人，为他人鼓劲，权衡收益，从现在做起。--------华伦·本尼斯（美国著名领导学研究大师）有效领导一、有效领导①可能有“天才领导者”，但数量微乎其微，有效的领导方法可以通过学习获得。②没有追随者，就没有领导者。信任是两者的黏合剂。③领导不是级别、特权和头衔，领导是职责。④受欢迎不等同于领导力，也不等同于领导风格或个性，重要的是结果。--------彼得·德鲁克（美国著名的管理思想家和作家）领导力领导力评价表领导行为描述说明1我清楚自己的工作职责的轻重主次①领导者对自己的目标和职责不明确，怎么能领导他人？2我所有的员工都清楚了解他们工作职责的轻重主次①工作目标应当得到理解和认同，以获得最佳工作满意度和绩效②不知道自己干什么是造成工作压力的主要原因3我的员工对他们从事的工作感到满意①工作是个人身份的重要组成部分②只有对工作产生满意感才能获得高士气和高生产力领导力评价表领导行为描述说明4我的员工知道他们是否工作出色，或是否还需要改进①不知道自己的表现如何，这会引起担心和焦虑，也会带来能量的损耗5我表扬并奖励良好业绩①对出色工作的表扬会强化好的工作行为②对出色工作视而不见会削弱工作热情③赞赏底层人物。组织中大部分工作是由一线管理者和他们的下属完成的④提高职场士气的技巧：个人感谢；年终嘉奖；休假；旅游；奖金领导力评价表领导行为描述说明6我曾当他人面批评员工①公开批评不仅使员工，而且使在场的所有人感到难堪、疏离，最终气愤②批评绝不是抱怨、内耗，不能太具杀伤力，而应该具有指导性、建设性和鼓励性7我关心员工的福利，他们也知道这一点①人们不喜欢被视做无足轻重，他们希望领导在乎他们，尊重他们的兴趣、问题和需要8我备有员工发展和轮岗培训的计划和步骤①员工培训有六大好处：培养技能；提高战斗力；减少和避免人员流动和旷工；提高忠诚度；减少错误；提高生产力领导力评价表领导行为描述说明9我布置任务前从不预先考虑员工是否有充分的时间和足够的能力①分配超出个人范围的工作会产生过多压力，可能导致代价昂贵的错误②分配的工作在规定时间内无法完成，长此以往，会造成沮丧、战斗力低、反感和低绩效10我受到指责，说我对某些员工偏心①平等和公正地对待是工作满意度的重要基础领导力评价表行为描述说明11我个人负责下达工作指令，从来不援引上级的话让别人服从，比如，说是上级让我这么做的①违反这一原则的领导不仅会失去下级，也会失去上级主管对他们的尊重，最终会失去自信②忠诚并不意味着我对你言听计从，相信你永远正确，或者盲遵从你的意愿。忠诚意味着我们有共同的价值观和做事原则。如果出现小的争议，我们一起努力，并肩作战，相信彼此值得信任、依赖，我相信彼此的情感恒定不变，然后我们一起前进，相信一些日常问题会得到解决领导力评价表领导行为描述说明12我兑现所有承诺，不开空头支票①食言会降低员工对领导者的尊重和信任②失望会打击员工士气，降低绩效，尤其是领导者让他们失望时13我的员工理解政策措施背后的原因①不了解政策和措施的目的会导致失误②对政策的不明确会导致麻痹大意14我们遵循的规则经过讨论和必要的修改①人们更愿意遵守自己参与制定的机制②人们需要知道行为的底限和行动纲领③规则需要定期调整，有些规则可能不适宜了领导力评价表领导行为描述说明15我的员工知道并能自由运用申诉权，无论正式的还是非正式的①不是所有的决定都是正确的，有些需要纠正②每项规定可能有例外，审查和申诉程序能起到调节作用③申诉程序能达到防止专制和独裁的作用，达到秉公办事的目的16我最后一次认真听取员工建议的时间，我清楚记得①不倾听意味着不尊重，如果有人感到不尊重，那不再不开口了②不采取双向沟通，就会失去重要信息和好点子③仅仅靠自我忠告，几乎不可能成为聪明人④保持交流畅通的最佳办法是接近员工，将办公室安排在靠近停车场、休息室、大厅位置，使你及时知道员工的需求和建议领导力评价表领导行为描述说明17除非不得已，否则我总是鼓励员工参与制定与他们相关的决策①参与带来理解，理解带来投入，投入带来忠诚②好的领导者知道如何指导，伟大的领导者知道如何请教18我掌握了专业知道和技能①专业知识帮助领导得获得员工的尊重和忠诚②业务专长有助于解决棘手问题③有效的领导者是员工的导师和培训者19在员工面前，我失去了对情感和能力的控制①领导者的情感是稳定性的力量标志②当情感上升到一定程度，客观性和良好的控制能力就会下降领导力评价表领导行为描述说明20在利用工作时间方面，我为员工树立了榜样①员工会以领导者为榜样，所以，领导者必须进行对时间的有效管理②在职场有效的时间管理，会提高效率，使工作正常运转一、有效领导一支军队的成功取决于规模、装备、经验和士气……，而士气比其他各项都更为重要。拿破伦•工作士气一、有效领导•工作士气状态用时百分比干活（苦差事）开心折磨总计100％工作：1.目前，我感到自己的工作很重要2.我的工作极具挑战性3.目前我对工作有成就感小组：4.我的工作伙伴对工作极具自豪感5.我喜欢与我一起工作的人6.我和同事之间有团队合作工作士气量表以下问题分五个等级，强烈反对计1分，完全赞同计5分管理方法：7.管理层力求做到公平8.本人理解并认同管理目标9.管理层关心员工经济效益：10.对工资感到满意11.我的福利令我满意12.只要我努力追求，就会有令人满意的晋升机会工作士气量表以下问题分五个等级，强烈反对计1分，完全赞同计5分计分：选强烈反对计1分，选完全赞同计5分工作：1、2、3项的平均分小组：4、5、6项的平均分管理方法：7、8、9项的平均分经济效益：10、11、12项的平均分1-2.5分，士气低2.6-3.4分，观望态度3.5-5.0，士气高工作士气量表以下问题分五个等级，强烈反对计1分，完全赞同计5分一、有效领导•工作士气–提高员工士气•薪酬和奖励系统。对小组进行奖励。•工作自主和自行判断。允许员工自行决定自己的工作方式。•支持性服务。按照技术支持小组的要求提供服务。•培训。为每位员工提供培训和发展机会。•组织结构。减少层级数量。一、有效领导•工作士气–提高员工士气•技术和物质方面。将冗长的生产装配分成小的工作单元。•任务分派。分派总体任务，包括起步和完成阶段的工作。•信息和反馈。征集和采用用户（客户、顾客和其他部门）的直接反馈。•人际和小组互动流程。增加小组互动量和互动形式。一、有效领导•工作士气–工作士所和领导者的作用美国西南航空公司美国的西南航空公司被《美国100家最佳雇主》一书列为该书的第一位。书中援引了该公司的一位工作热情很高的员工的话：“在这家公司工作太棒了。你受到尊重，薪酬很高，公司要求你自己动脑解决问题。公司希望你做你自己。我喜欢去那儿上班。”美国西南航空公司虽然前CEO赫伯特·凯莱赫对自己在公司成功中所起的作用非常低调，但是他成为真诚而用心的领导的代表人物。他一心想着员工，关心员工的士气。作为CEO，凯莱赫以自己独到的方法在工作中让员工对他们自己的公司充满信心。他抽烟、扳手腕、喝野火鸡牌威士忌，听音乐短片时打节拍------他喜欢这么做。他的员工也喜欢他。凯莱赫说“你不能仅仅关注数字，靠量化的数字进行领导。我们一直认为工作也应当是一种享受。”凯莱赫对士气的关注为西南航空公司带来极大效益。当他1982年成为CEO时，公司只有27架飞机，总收入2.7亿美元，员工2100名，飞往14个城市。到2001年他退休时，西南航空公司变成一家座拥57亿美元的企业，员工人数达到30000名，飞往57个城市，市值达到140亿美元，这比美国航空、美国联合航空和大陆航空公司总市值还要高。一、有效领导•领导采取技巧①感到自己每天有机会做得最好②相信自己的观点得到重视③感受自己和工作伙伴一起投身高质量工作④将自己的工作与公司使命紧密结合管理士气要确保员工一、有效领导•领导采取技巧：鼓舞士气–可预测•领导员工的一条好的法则是：保持一致性。如果你今天因为一件事情表扬某人，明天因为同样的事情批评他，结果会让人感觉到无所适从。–理解他人•尽量从他人的角度看问题。如果你从来没有体验过或者倾听他人，你怎么可能理解他人的感受？一、有效领导•领导采取技巧：鼓舞士气–充满热情•你创造的氛围决定了当你不在场时，员工是否会使出最大的干预，如果你不在乎，他们干吗要在乎？–树立榜样•如果你本人不愿意做某件事情，那就很难要求别人这么做。一、有效领导•领导采取技巧：鼓舞士气–给予支持•员工需要在需要时能向他们伸出援手的领导者，一个能代表他们利益的人。关心员工，他们会为你着想。–走出办公室•去看望一线员工，亲耳聆听他们的意见。关心他们，获得他们的支持。一、有效领导•领导采取技巧：鼓舞士气–信守承诺•一旦承诺，就应该忠实地履行。成为有效的领导者的一个关键就是可靠性。可靠性是信任的基础，可信是员工希望领导者具备的基本素质。–不吝啬表扬•只要有机会就给予表扬。要赞赏员工的付出和成就，而且只要有可能就以书面形式表扬。一、有效领导•领导采取技巧：鼓舞士气–克制怒火•想好再说。养成和气说话的习惯。有时候说话的方式比说话的内容更重要。最重要的是征求员工意见，而不是吩咐他们，讨论，而不是争论。–公平公正•对所有员工平等地给予尊重、关心和支持。但是奖励要视绩效区别对待。用同样的方式奖励绩效优秀的人。对绩效不佳的人也用同样的方式对待。一、有效领导•工作设计和工作满意度–工作设计的内在因素•多样性和挑战性•决策和机会•反馈和学习•相互支持和尊重•愿意和意义•发展空间马斯洛（AbrahamHMaslow,1908—1970），美国心理学家，第三代心理学的开创者，智商高达194的天才，犹太人。自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要第六章基本的动机概念成就需要归属需要权力需要•成就需要(needforachievement)对获得成功有强烈的冲动。追求个人成就感而不是成功之后的奖赏。他们总是希望把事情做的更好，更有效。具有挑战性的成就会引发人的快感，增加奋斗的精神。•权力需要（needforpower）指影响和管制他人的欲望。权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，他们倾向于更关注威望和赢得对他们的影响，而不是有效的绩效。有利的变化：依赖别人——相信自己——控制别人——自我隐退，而为全社会追求权力。•归属需要（needforaffiliation）高归属需要的人追求友爱、喜欢合作性而非竞争性的环境，渴望相互理解程度高的关系。这样的人在组织中容易形成良好的人际关系，容易对其施加影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。负有全局责任的管理者把友谊看得比权力更重要。工作特性模型从概念到应用技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈指一项工作要求员工作用各种技能和才干完成不同类型的活动的程度。指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。指一项工作对他人的生活或工作的实际影响程度。指一项工作给任职者在工作内容、确定工作程序方面，实际提供了多大的自由度、独立性和自主权。指员工完成工作任务的过程中，在多大程度上可以直接而且明确地获得有自己工作绩效的信息。第七章动机：从概念到应用核心工作维度关键心理状态个人与工作结果技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈员工成长需要的强度体验到工作的意义体验到对工作结果的责任了解工作活动的实际结果•高度的内部动机•高质量的工作绩效•对工作高度满