领导者要素研究

第六章领导问题•你心目中成功的领导者是谁？•领导是天生的，还是后天培养的？•导致领导成功的因素是什么？第一节领导与领导者领导的两层含义：•一是引导和动员人们行为和思想的过程——真正的领导•二是处于正式领导岗位的一群人——名义的领导领导职能•管理职能中的领导：引导和影响人们为实现组织和群体目标而作出努力与贡献的过程。•领导的实质是组织成员的追随与服从。领导的产生•通过选举或组织正式任命产生——正式领导•从社会群体中自发产生——非正式领导领导艺术与权术•领导艺术的运用是出于公共利益，而权术则往往是为了个人和小集团的私利。•领导艺术强调必须符合道德标准，而权术则无视道德，为达目的不择手段。•领导艺术是公开的和磊落的，而权术则秘而不宣，不可示人。权力的构成•职务权力：简称职权，由外部赋予个人，同职务紧密联系。–合法权–惩罚权–奖励权•个人权力：由于个人因素获得的影响他人心理和行为的能力。源于自身要素，以对方的追随和自觉服从为前提。–模范权–专长权•领导权威=职务权力+个人权力领导者与管理者•管理者：维持组织的正常运转。•领导者：创新。第二节领导理论•特质理论（Traittheory，1900s-40s）领导者应具备哪些素质特征•行为理论（Behaviortheory，40s-60s）领导者应选择哪些行为•权变理论（Contingencytheory，60s-80s）领导者在不同情境下应选择哪些行为特质理论•生理特质：如领导者的体格、心理•个性特质：如自信、热情、外向、正直、勇敢、独立性和内控性•智力特质：如记忆力、判断力、逻辑能力、反应和灵敏程度•工作特质：如责任感、首创性和事业心•社会特质：如沟通能力、指挥协调能力、人际关系能力行为理论一、俄亥俄州立大学的研究•结构维度（Initiatingstructure）：领导者界定和构建自己与下属的角色，强调组织的需要，以达成组织的目标。•关怀维度（Consideration）：领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。领导行为的四分图关怀维度高低结构高关怀高结构高关怀低低结构低关怀高结构低关怀低高结构维度高-高型领导通常比其他三种类型的领导更能使下属达到高绩效和高满意度。二、密歇根大学的研究•员工导向（employeeoriented）：重视人际关系，考虑到下属的需要，承认人与人之间的不同。•生产导向（productionoriented）：强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体的任务完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。•密歇根大学的研究结论对员工导向的领导十分有利，他们与高群体生产率和高工作满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。三、管理方格论（theManagerialGrid）关心人91-99-987655-543211-19-1123456789关心生产1964年，美国管理学家罗伯特·布莱克简·穆顿管理方格中五种典型的领导风格•1-1型：贫乏型管理(Impoverished)。领导者对下属和工作都漠不关心，付出最小的努力完成工作。•1-9型：俱乐部型管理(Country-club)。领导者支持和体谅下属，努力维持一种和睦的组织气氛和舒适的工作节奏，使下属心情舒畅，但对任务的完成毫不关心。•9-1型：任务型管理(Task)。强调对生产任务和作业的效率要求，强调完成企业的生产目标，把对人的关心降至最低。•5-5型：中庸型管理(Middle-of-the-road)。对人的管理和对生产的关心保持平衡。•9-9型：团队型管理(Team)。同时注重生产和人，组织目标和个人需要进行最理想、最有效的结合，下属了解组织目标，关心工作成果，形成利害与共的“命运共同体”关系，下属士气旺盛，能进行自我指挥和自我控制，从而很好的完成任务。领导风格理论•心理学家勒温提出•专制型领导。主要是依靠权力和强制命令来进行管理，其主要特点是专断独裁，把权力集中在自己手上，支配着群体的决策过程，领导发号施令要求下属服从，忽视下属的意见，凭借奖惩权力来领导。•民主型领导。领导者注意让下属参与进来，进行公开的沟通，就拟议的问题同下属磋商，决策得不到下属的一致同意就不采取行动，其决策速度虽然较慢，但下属的满意度较高。•自由放任型领导。他们给下属独立自主的权力，对他们采取放任自由的态度，既不加以约束，也不加以指导，下属自己决定目标以及实现目标的方法，领导者的作用仅限于为下属提供信息。充当群体与外部环境的联系人，以此帮助下属的工作。领导风格的连续统一体理论•坦南鲍姆和施米特提出。•领导风格多种多样，从以领导者为中心的专制风格到以下属为中心的民主风格，中间根据领导者授予下属自由权的程度不同有七种领导风格。没有一种领导风格总是正确的，也没有一种总是错误的。•在决定那一种领导风格最为有用时，要考虑三个方面的因素：1.领导者因素2.被领导者因素3.情境因素领导风格的连续统一体权变理论•20世纪六七十年代形成权变理论，重视情境对领导行为有效性的影响，又被称为情境理论。•该理论认为，并不存在一种普遍适用的“最好的”领导方式，领导是一个动态过程，领导者的有效行为应随下属的变化和情境的变化而变化。领导者在一定情境条件下通过与下属交互作用来实现理想，因此，其领导绩效有赖于领导者的因素、被领导者的因素、情境的因素的交互作用，用公式表达就是：领导=f（领导者，被领导者，情境）菲德勒的权变理论（FiedlerContingencyModel）•领导绩效取决于与下属相互作用的领导者风格和情境对领导者的控制及影响程度这两个因素的匹配程度1.分离出三项情境因素2.确认领导风格3.进行领导与情境的匹配分离出三项情境因素•职位权力：与领导者相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面获得的支持程度。•任务结构：任务明确程度和人们对这些任务的负责程度。•领导者与下属关系：领导者对下属信任、依赖和尊重的程度。情境状况IIIIIIVIVVIVIIVIII领导与下属的关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职务权力强弱强弱强弱强弱有利：I、II、III中等：IV、V、VI不利：VII、VIII确认领导风格最难共事问卷（Lease-PreferredCo-workerQuestionnaire,LPC）LPC分数高，关系取向型LPC分数低，任务取向型进行领导风格与情境的匹配结论：任务取向型的领导在非常有利和非常不利的情境下工作得更好，而关系取向型在中度有利的情境下工作得最好。提高领导者的有效性的途径•菲德勒认为，个体的领导风格是稳定不变的，个体的LPC分数决定了个体最适合何种情境类型。因此提高领导者的有效性只有两条途径：1.替换领导者以适应情境2.改变情境以适应领导者，重新构建任务和领导者的职务权力赫塞和布兰查德的情境领导理论（TheHersey-BlanchardSituationalTheory）•根据下属的成熟度水平选择领导风格•是下属接纳或拒绝领导者，无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动•作为一种主要的培训手段而被采用，如《幸福》杂志500强中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，它还为所有的军队服务系统所承认。成熟度（maturity）•成熟度：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。——工作成熟度：一个人的知识和技能。——心理成熟度：做某事的意愿和动机。•成熟度的四个阶段：M1：心理成熟度低，工作成熟度低，既不能胜任工作，也不愿工作。M2：心理成熟度高，工作成熟度低，虽没有能力但积极性较高。M3：心理成熟度低，工作成熟度高，有工作能力但不愿工作。M4：心理成熟度高，工作成熟度高，既有能力又愿意工作。领导风格•指示型（S1，高任务低关系）：领导者采用单向沟通形式，明确规定任务，确定工作规程，告诉下属何时、何地、以何种方式去做何种工作。但是不注重对下属的关心和支持。•推销型（S2，高任务高关系）：领导者以双向沟通信息的方式给下属以直接的指导，大多数工作仍由领导决定。领导给下属以心理上的支持，同时也从心理上激发他们的工作意愿和热情。•参与型（S3，低任务高关系）：领导者通过双向沟通和悉心倾听的方式，和下属相互交流信息，讨论问题，支持下属努力发展他所具有的能力，但是领导者对工作很少指导。•授权型（S4，低任务低关系）：领导者赋予下属权力，让下属自行其事，自己决定何时、何地以及如何做等问题。领导者只是起到监督作用。下属成熟度和领导风格的匹配