北大纵横—北京航材0528全部流程-最终

26/5/2002--PAGE1ALLPKU-AVICⅠ-流程分析报告中国航空工业第一集团公司总部流程分析报告北大纵横管理咨询公司二零零二年五月机密施宇婷:格式26/5/2002--PAGE2ALLPKU-AVICⅠ-流程分析报告导读主业务流程部门业务流程26/5/2002--PAGE3ALLPKU-AVICⅠ-流程分析报告集团战略规划制订流程企事业单位发展计划部集团党组问题点：战略规划应当是在集团领导的带领下，综合考虑企业内外部环境自上而下制订。目前中航一集团高层领导将精力大多放在日常工作、缺少对战略规划的质询、指导。同时自下而上的战略规划反映了总部的战略规划能力较弱，造成集团在竞争中难以及时更新发展战略下发编制五年规划的通知编写五年计划纲要结合国家五年计划，编制集团五年规划纲要批准？修改向企事业单位发布编制集团五年规划批准？形成正式五年规划是是否否26/5/2002--PAGE4ALLPKU-AVICⅠ-流程分析报告集团总部年度工作计划制订流程各部门办公厅综合处党组主管副总发布编制计划的通知编制年度工作计划汇总修改征求意见汇编审批执行发布计划问题点：各部门计划自成体系，缺乏计划的综合评审协调，造成一些重大工作落实部门不够清晰。如总部2002年度主要工作计划中，集团公司有的子战略由专业部门负责，有的子战略没有专业部门负责；重大工作完成有奖励，但针对未完成现象缺乏处罚措施，不利于重大工作的真正落实审核，提出修改意见26/5/2002--PAGE5ALLPKU-AVICⅠ-流程分析报告总预算编制流程企业财务处资金管理处财务主管领导集团领导预算管理处同意？预算委员会否是是资产管理部/计划部上年数据发展趋势经批准的计划指标提出本年计划指标企业单位否同意？是预计投资支出列入收入、支出预算同意？否汇总各部门支出预算总部支出预算汇总、平衡备案问题点：预算做完后，基本束之高阁。在预算内支出发生时，很少参照原定预算，经常采用由领导临时性拍板决定具体的支出额度问题点：集团总部常根据经验编制集团收入计划。较少进行客观的企业收支论证和分析，导致向企业下达企业收入及年度上缴利润等拟定目标时，由于依据的充分性存有不足等问题，不得不以讨价还价方式与企业最后确定。造成预算与企业年度计划在某种程度上脱节，失去做预算的客观性、前瞻性部门预算、内部支出预算26/5/2002--PAGE6ALLPKU-AVICⅠ-流程分析报告企业经营责任考核流程企事业单位资产管理部各部门提出考核指标编制企业经营责任书总经理办公会财务审计部总经理签字签字讨论年终决算汇总打分下发各部门执行存档人力资源部合格？年终决算备案执行汇总并提出意见确认考核结果审议备案审阅制发公司文件通报考核结果问题点：考核指标年初制定年末改，而且经常改，导致考核指标缺乏严肃性。是否问题点：2001年航空产品部被拆分出发动机部、民机部、机载部，企事业单位的经营责任指标是四个部门考核指标的综合，由于各部门对同一企事业单位各管一块，而目前打分尚未制订权重，在分数协调上存有不够客观的情况26/5/2002--PAGE7ALLPKU-AVICⅠ-流程分析报告企事业单位领导考核流程考核小组被考核人总部相关部门人力资源部集团党组被考核人所在单位年度考核计划组成考核小组接收通知述职报告讨论/审阅后提出决策意见反映情况、民主测评进入被考核人所在单位考察形成报告、提出班子建设建议具体落实、发布文件接收信息讨论，形成意见接收文件同意？否协调考核时间等执行计划是发考核通知接收抄送文件归档反馈意见接收意见接收意见问题点：访谈反映存在对于企事业单位人员任免存在专业部门不知情的情况说明：考核小组常由人力资源部、相关专业部门、财务审计部、资产部以及地方协管部门等，视被考核人所在单位情况而组成，一般为3-8人左右问题点：对于考核各因素尚未实行被赋予权重进行打分，量化较少，评价结果多为考核小组讨论中所形成的意见；由于定性的评价较多，不利于考核结果的横向比较26/5/2002--PAGE8ALLPKU-AVICⅠ-流程分析报告问题点：经费申请力量分散是导致向军方申请军费难度大的原因之一。型号研制的经费申请由各型号办负责，虽然经费申请可以与型号进度紧密结合，但申请力量分散也是导致军方不及时支付的原因之一。访谈反馈：现在型号办向军方要钱很难，我们不能统一要，军方还爱高人一等，你来处长我就来副处长应付，很难要到……要是统一由一个部门要，由部长甚至一把手出面，就容易多了……军机经费申请流程党组型号办军方参研单位发展计划部年度经费申请会签协商讨论年度经费计划经费使用方案财务审计部会签上报审批经费申请分阶段分配方案审批拨款接收接收款项年度经费申请26/5/2002--PAGE9ALLPKU-AVICⅠ-流程分析报告民用飞机研制国家经费申请流程民用飞机部发展计划部财务审计部总经理办公会国防科工委工作计划经费申请上报审批上报审批请款财政部拨款接收下拨给企业工作计划及拨款单配合请款技改经费及民机、民品研制款项都由计划部统一向科工委申请，由于力量集中，故款项相对容易获得26/5/2002--PAGE10ALLPKU-AVICⅠ-流程分析报告军用航空产品管理流程科技发展部总部专业部门相关企业研究所/企业技术中心军方组织预研项目综合论证发展计划部组织制订中长期战略预研计划签定预研总承包合同/预研经费申请签定总承包合同开展预研检查验收并编制成果报告开展售后服务经规划后提出产品需求组织立项并签定研制合同组织研制并申请研制经费开展研制组织定型参与定型签定生产合同生产组织验收组织售后服务问题点：预研与研制脱节严重。预研不能满足军方的需求，比较盲目。在预研的先期技术开发项目中，总体上有60%没有在研制中使用，相关研究项目不得不在研制阶段重新进行。某些项目的先期技术开发没有经过“预研”阶段，而直接进入“研制期”，在工厂中进行问题点：计划部组织立项力量相对薄弱。存在在实际中计划部部分工作由专业部门执行的现象，造成职责界定与实际情况存在不符问题点：项目过程中经费由各型号办分别申请，经费申请力量弱，是造成企事业单位经费不能按期到位的原因之一问题点：批生产由各型号办管理，由于缺乏统一调度，出现专业化生产的工厂没有专门的部门负责，每个型号办都要与专业化生产工厂联络，造成交叉、重叠、浪费现象，同时也间或造成管理上漏洞的出现根据需要组织技术公关组织协调问题点：没有一个具体负责整机售后服务的部门。各专业部门只负责整机中的某一部分，对于飞机出现的质量问题容易出现协调困难、部门扯皮现象26/5/2002--PAGE11ALLPKU-AVICⅠ-流程分析报告民用航空产品管理流程科技发展部总部产品部门企业客户研究所/企业技术中心市场和对外合作部国防科工委组织预研论证项目需求发展计划部行业发展规划编制民机预研课题实施计划国际合作计划开展预研组织调研后立项组织验收并编制研究成果报告项目需求项目需求协助调研及立项组织研制开展研制组织定型推广协助推广签定购买合同组织生产验收开展生产组织售后开展售后服务问题点：民机项目中预研与研制是割裂的，存在专业部门和科技部同时进行“先期技术开发”的现象。导致技术开发项目重叠，造成资源浪费问题点：计划部“组织立项”力量相对薄弱，专业部门在实际上承担部分“组织立项”的工作，造成职责界定与实际不符的现象。专业部门作为配合部门，常常要承担立项中的组织企事业单位编写项目建议书、可研报告等工作，计划部介入较少，其工作多在进行组织立项报告评审问题点：市场部营销能力弱，尚不能做到对每个项目的营销、推动，在某些项目的推广上有时只发挥外事事务处理的职能协助推广26/5/2002--PAGE12ALLPKU-AVICⅠ-流程分析报告民用非航空产品管理流程企业项目单位集团领导客户国家相关部门市场和对外合作部总部专业部门发展计划部/投资小组筛选项目推荐立项协助推广、跟踪管理、协调根据市场需求技术创新行业规划、年度营销会议开展项目审查验收购买组织生产开展售后服务自有投资？审批是否组织项目论证协助立项推广、销售审批并组织论证跟踪管理、协调需集团或国家投资？是否问题点：总部内没有部门承担“推动技术开发产业化结合”的职能，导致企事业单位在开发出有市场潜力的技术后，难以与集团内的企业进行结合转化问题点：在涉及民品产品的行业规划上，市场部门执行的力度相对弱，不利于民品发展问题点：对于集团投资项目，审批时间过长，一般需要一年左右的时间，导致延误市场时机问题点：专业部门在实际中承担了部分计划部“组织立项”的工作，造成了职责界定与实际不符的现象26/5/2002--PAGE13ALLPKU-AVICⅠ-流程分析报告导读主业务流程部门业务流程26/5/2002--PAGE14ALLPKU-AVICⅠ-流程分析报告阅批件流程图（网络上进行）阅批件起草人本部门领导领导秘书集团领导各部门保密员办理人员需阅批的部门领导起草审核通过？是否设置传阅人批示登记后传送批示同意？设置集团领导批示传送返回设置办理人将阅批件交本部门保密员归档办理返回办理结果是否问题点：在网络上要求3天内进行批复，但有时环节过多，常常无法满足文件的时限要求。访谈反馈：“文件流程不合适。”“我写的阅批件要领导认可，在上面注明请××部会签，可以同时到各部，也可以一家一家传。几家的意见互相之间都要知道。只要有一家拖就会拖延。流程要配合规章制度。”“几乎很多事情都要往上报。部长管这个项目那就报到他就行了，他是负责的嘛，但我们不这样，凡事都得报到总经理去，耽误时间，也给领导增加负担。而且高层也分管的不一样，又要协调。”问题点：在某些部门里，领导职责的不明确使得流程不得不增加了“部门保密员”这一环节。流程中部门保密员的设置是为了确保在部门领导出差等不在公司的情况下能及时找到相关负责人阅批文件。访谈反馈：有时候部门领导出差了，可能在网上说明一下由谁来负责，有时候也可能没说，而且有时候事情重大了，在家的谁也不敢做决定，设置保密员就能够及时找到相关的负责人或几个负责人阅批。（说明：此处实际执行中是以设置一个或多个部门领导同时阅批或顺序阅批，并直至所有部门领导阅批完后才能转到集团领导阅批的流程，在此采用简化方式表述）问题点：在实际事务解决时某些员工对集团主管领导的职责不明确，导致有时上报不属于某位集团领导职责范围内的阅批件26/5/2002--PAGE15ALLPKU-AVICⅠ-流程分析报告集团公司发文流程图（网络上进行）拟稿人本部门领导领导秘书集团领导各部门保密员打字室需会签的部门领导起草审核通过？是否设置会签部门核稿同意？登记后传送批示同意？批示接收信息根据需要设置其他集团领导是否是否办公厅机要核稿同意？设置集团领导编号是否转交批示接收信息打印清样问题点：在实际事务解决时某些员工对集团主管领导的职责不明确，导致有时上报不属于某位集团领导职责范围内的阅批件问题点：在网络上要求3天内进行批复，但有时环节过多，常常不能满足文件的时限要求。访谈反馈：“一件事，如果涉及到部门，非要部长签字，就算这件事很小，和他一点关系也没有，但是只要他不在，那就没有人去做”。“交叉是主要问题，一件事情一定就是一个为主一个为辅，辅的就根本不用操心，但却必须就要走这个流程。”问卷反馈：51.94%的被调查总部员工认为集团总部的文件会签制度效率很低问题点：在某些部门里领导职责的不明确使得流程不得不增加了“部门保密员”这一环节。流程中部门保密员的设置是为了确保在部门领导出差情况下能及时找到相关负责人阅批文件。访谈反馈：有时候部门领导出差了，可能在网上说明一下由谁来负责，有时候也可能没说，而且有时候事情重大了在家的谁也不敢做决定，设置保密员就能够及时找到相关的负责人或几个负责人阅批。（说明：此处实际执行中是以设置一个或多个部门领导同时阅批或顺序阅批，并直至所有部门领导阅批完后才能转到集团领导阅批的流程，在此采用简化方式表述。）26/5/2002--PAGE16ALLPKU-AVICⅠ-流程分析报告集团公司部门发文流程图（网络上进行）本部门拟稿人本部门领导本部门保密员各部门保密员打字室需会签的部