医疗服务流程管理课上版

刘建敏医疗服务流程管理提要前言流程管理概述医疗服务流程管理六西格玛流程管理在医院中的应用与实践医疗质量流程管理新方法__临床路径前言•管理思想的创新不是独立发展的，是建立在产业革命所提供的新技术基础之上的•以蒸汽机发明应用为标志的第一次产业革命；以电力的应用和汽车、飞机等发明为标志的第二次产业革命；以原子能、计算机和空间技术为标志的第三次产业革命•劳动分工、专业管理为主要内容的第一次管理革命；以全面质量管理、及时生产为主要内容的第二次管理革命；以企业流程再造(流程管理)为主要内容的第三次管理革命亚当.斯密科学管理之父___泰勒搬运铁块实验•1898年，伯利恒钢铁厂•每天1.15美元,搬运12-13吨•观察、研究75名工人，又挑出4人，最后挑出施密特，每天1.85美元•仔细研究转换各种工作因素对生产效率的影响•每天47吨,不累•记件工资,47吨,1.85美元•生产效率提高3倍爱德华兹.戴明菲根姆堡迈克尔.哈默一、流程管理概述（一）流程与流程管理概念流程(process):把一系列的活动，按照一定的次序连接起来，以达到预期的效果;把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动（产品或服务）通俗地说，流程就是做事的先后顺序，就是先做什么、接着做什么、最后做什么的顺序一个完整流程输入资源流程活动处理、增值输出结果一杯咖啡的供应流程接受订单用水、咖啡豆制作送上作好的咖啡血常规化验流程接受化验单采血、送检、检验、打印提交化验单流程六要素:•输入(资源)•过程•相互作用•输出(结果)•顾客(对象)•价值输入资源顾客满意创造价值一个完整流程的6个要素过程输出结果相互作用制度流程流程管理（processmanagement）:是一种以提高产品和服务质量为目标,分析、改善、控制和维持流程的管理方法通俗地说，流程管理就是对做事先后顺序和责任人的准确界定，以保证每个员工都能做正确的事、正确地做事，并使每个活动的结果都能满足顾客价值需求流程管理广泛地存在于所有管理领域，有做事流程的单位就需要流程管理流程管理的目的•统一做事方式•责任分解到人•容易控制细节•工作目标明确•顾客受到尊重•员工自信增强1.统一做事方式美国哈默教授通过调研，发现85%的员工没有为企业创造价值，其中•5%的人看不出来在做什么•25%的人似乎在等什么•30%的人只是为工作而工作•25%的人是在以低效率和低标准在工作•只有统一做事方式，实施流程管理，才能提高效率2.责任分解到人•单位的所有事物性工作都划分到部门和岗位•所有事物工作对接都有明确的责任界定•流程责任完全纳入考核过程—千斤重担人人挑，人人身上有指标•大会号召永远不能解决责任落实3.容易控制细节•流程设计就是对细节的明确与控制•细节控制到位才有质量保障•细节控制到位才有顾客满意•细节控制到位才有成本降低4.工作目标明确•每一个流程都有明确的目标指向•所有流程运行的结果达到目的就是目标实现•流程管理是目标管理的最佳帮手•三个石匠的故事5.顾客受到尊重•流程设计以顾客价值为导向•满足顾客价值才有企业利润•以顾客为中心必然导致效率的提升6.员工自信增强•职责明确,不用看上司脸色行事•哈佛商学院的MichaelPorter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链（ValueChain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。流程管理的三个层次1.流程标准化:使操作过程统一和规范2.流程优化:改进已有流程的缺陷,提升流程的质量3.流程再造:彻底抛弃原有的落后流程,进行根本性的再思考和再设计哈默和钱皮的《流程再造》•从20世纪90年代兴起的一种全新的管理思想。流程再造（businessprocessreengineering，BPR）就是对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，实现企业以职能为中心向以流程为中心的转变，以达到工作流程优化和生产率的提高——“打破鸡蛋才能做蛋卷”•基本思想是从顾客需求出发，以业务流程为再造对象，对整个流程进行根本性思考和分析，通过对流程要素的重新整合，实现流程的重新设计，从而获得组织绩效的巨大改善流程管理的原则和技术方法迈克尔.哈默的流程管理八原则•一是要围绕结果进行组织,而不是围绕单个任务进行组织•二是要让利用流程结果的人执行流程•三要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程•四要将分散各处的资源视为集中的资源•五要将平行的活动连接起来,并在活动中进行协调,而不是完成之后•六要将开展工作的地方设为决策点,并在流程中形成控制•七要从源头上一次获取信息•八领导层要全力支持,要富有远见流程结构管理原则(解决做正确的事)•目标明确•层次合理•衔接恰当•没有重叠•没有断头•及时协调流程活动管理原则(正确地做事)•顾客至上•目的倒推•上下衔接紧密•活动目标明确•活动承担者稳定•活动变更审批流程组织管理(解决责任落实问题)•架构设计保证流程通畅•主管承担主要责任•团队成员对流程效果负责•流程责任列入岗位工作标准•责任考核界定流程管理的配套工程•建立健全岗位工作标准•公正公平的绩效考核•与贡献挂钩的薪筹政策•完善企业制度规范•优化完善企业文化现实工作流程的归纳梳理•梳理某件事情，分析其现有步骤和人员•区分活动是否具有价值，无价值的砍掉•分散活动合并，节省人力成本•找出本单位员工最好的做法•找出现有做法常常阻塞的环节•学习了解本行业的最新做法•学习规范化管理的最新要求•分析本企业经过努力能达到的最好标准•按照顾客至上、价值最大化原则重新设计各运行流程设计原则•系统设计师负责选题及初步设计•征求流程涉及的各岗位员工的意见•设计小组优化讨论•企业高层讨论补充•审批•宣传教育•试行•完善流程管理的实施步骤流程制作技术•Visio软件•平行流程图•垂直流程图•常用符号•流程名称•职能名称•流程分析工具流程图对一个流程进行分析时，最好的方法是画一幅图来标出流程的基本组成部分——重要的任务、流和存储区。任务或操作决策点存储区物料或顾客流血常规化验流程接受化验单采血、送检、检验、打印提交化验单（二）服务流程的选择与设计1.服务的本质•工作的质量并不代表服务的质量•大部分服务都是由可见与不可见部分构成•与顾客高度接触的服务是用于体验的•服务是特殊的•有效的服务管理需要对人力资源、运营以及市场营销有充分的了解2.服务组织设计设计一个服务组织包括四个主要因素。确认目标市场（谁是我们的顾客）服务概念（怎样做才能使我们的服务与众不同）服务策略（我们的服务包是什么以及我们服务运营的着眼点在哪里）服务传递系统（我们将采用什么样的流程，使用什么样的雇员和设施来完成服务）3.三种服务设计的对比（1）生产线法把服务看作一个制造过程:麦当劳（2）自主服务法让顾客在服务过程中发挥更大作用:ATM（3）个体维护法非结构化,面对面的个体服务:Nordstrom4.服务中的行为科学有效的服务要求管理者不仅要掌握服务流程的技术特点，更要学会理解顾客的感觉：（1）服务结束时的感觉比开始时更重要：结肠镜检查（2）分割满意，集中痛苦：即使延长看病时间，也要减少看病次数（3）让顾客控制流程：选择抽血胳膊（4）关注标准和礼节（5）人员往往替制度背黑锅（6）在弥补服务错误时，要认清错误类型:结果?过程?（三）流程管理的工具与方法六西格玛方法全面质量管理精益思维鱼骨分析……精益思维1.价值定义:精益思维的起点在价值，认为价值只能由最终用户来决定，价值只有以产品形态出现才有意义，产品也只有在某个时间点以某价格表现为符合客户需求的商品或服务，才实现价值。价值由生产者创造，客户决定价值，并决定生产者的存在。2.产品价值链价值链是为生产满足顾客要求的产品的所有工作行为的集合，该集合中有3项主要工作行为：(1)解决问题行为:贯穿由产品概念形成到工程设计直至投产全过程；(2)信息管理行为:贯穿由接受定单到安排生产计划直至交货全过程；(3)物质形态转换行为:贯穿由原材料到成为交到顾客手中商品全过程。价值链中有3种与价值有关的行为：(1)增值行为：创造价值的行为；(2)非增值但为生产所必须的行为：在生产过程中不可避免但并不增加价值的行为；(3)非增值行为：产生废品或造成浪费(多余的工序、材料及人力等)，又不增加价值，应可以立即避免的行为3.价值链运转一旦明确了价值的含义，建立完整清晰的价值链，剔除非增值行为(浪费)，就可以使价值链顺利运转，创造价值4.由顾客推动生产者创造价值提供让客户满意的产品会比推销客户不喜爱的产品有意义得多，生产者应多了解客户的需求才能生产出令客户满意的产品实现价值5.追求完美按照以上原则使价值链运转起来将其中的非增值行为完全暴露出来，剔除这些浪费并不断完善和改进价值链，减少其中时间、空间、资源的使用以及工作中的错漏更完美地为客户提供他们所需要的产品材料测量人出院流程时间长设备环境方法病人签字用笔X打印色带X速度X打印机故障率X故障率X程序N电脑电梯动用率C表格满意度调查表格X事件记录表格X手表时间的一致性X光线X人流量N服务窗口X财务室空间布局X室内温度X噪声X出院大厅出院流程指示X营养科开票速度X记账速度X出纳速度X退药速度X药剂师划价速度X发药速度X财务员传递速度X退款速度X录入速度X沟通X人员安排X药剂划价发药的方法X出院计划性X出院证明书交出时间X下遗嘱时间X用法X住院号X医生出院处方正确性核帐速度X录账速度X清药速度X退药速度X护士送达出院证明时间X工人接受出院证明时间X指导X流程安排X财务室结算方法X营养科结算方法X鱼骨分析流程管理案例麦当劳旧的生产过程原材料烹调组合成品递送顾客点单新的生产过程原材料烹调组合在途库存顾客点单递送小结流程定义6要素流程管理定义目的原则技术方法实施二、医疗服务流程管理•案例杰西卡于1985年出生于墨西哥，从小患有心脏病，必须心脏移植。1999年3月，家人带其偷渡到美国，目的地是杜克大学——世界领先的器官移植中心。并被诊断为限制型心肌病，加入等待队伍。2003年，终于有消息说有一个7岁小孩脑死亡，其家长愿意捐献器官。杜克大学选择了杰西卡，但外科医生贾格斯忘记了核查双方血型，捐献者是A型，杰西卡是O型。负责此事的协调者也忘记了。贾格斯指派一外科医生去波士顿取器官，结果此人临时有事，改派了另一人，此人并不知道杰西卡是O型。手术很成功。手术后例行检查时，一名医生发现杰西卡和捐献者血型不符，于是立即采取相应措施，并迅速采取了第二次移植手术，但最终无济于事。杜克大学在杰西卡事件后迅速彻底改变了其移植工作程序。它被由“完全信任资格”降级为“需要进一步提高”。器官移植登记网络也改进了其工作程序。美国国内其他器官移植中心都重新核对了患者资料并改进了移植工作程序。（一）中国医疗服务流程管理面临的主要问题1.门诊患者就诊流程长挂号排队时间长等候看病时间长仪器、设备检查时间长取药时间长门诊布局不合理2.住院患者流程乱办理住院手续流程乱重复检查名目多病房用药乱治疗饮食不落实3.诊疗流程不标准缺乏严格规范的疾病诊疗流程鉴别诊断检查项目多医患接触时间少4.出院后管理乱医院往往无统一要求康复指导流程缺乏慢病管理与下级医院缺乏衔接(二)医疗服务流程管理定义是指以患者满意为目标，以医疗安全为前提，以节约资源和时间为出发点，重新审视患者门诊就诊、缴费、检查、取药、住院诊疗、出院后保障等服务工作程序，对不适应患者和时代要求的程序进行不断改进或再造，从而设计出一个患者、家属和社会各界满意的高效率的医疗保健服务流程体系(三)医疗服务流程管理的目的•以患者为中心，满足患者需求•把规范落实到细节，保证医疗安全•降低服务成本，提高效益•建立扁平化组织，快速处理医疗服务中的各种问题•保持医院竞争优势(四)医疗服务流程管理的系统规划1.必须领导重视、组织保障（1）从核心流程着手，确定关键项目，通体规划，分项进行（2）明确时间承诺（3）建立相应组织机构，培养专门的流程管理者（4）确定具体方法和