高层管理报告33杰出管理就是学会管人没有头衔也能当领导

●文章摘要1●本期内容3杰出管理者就是学会了管人3我该如何做好时间管理7波特谈为什么会有坏策略10没有头衔也能当领导者13留住低工资员工16副文1：为员工编织财务安全网19副文2：这样为员工减压20大处着眼，小处着手21信任可以改变一切26打造信任的工作环境31副文：建立信任从高层做起33总第212期2007年03月15日引爆思想，引发行动实用高层管理研究报告《高层管理研究报告》总第212期1/35●文章摘要杰出管理者就是学会了管人P3本文作者白金汉在盖洛普公司工作了十几年，帮助高级经理人发挥才干是他的工作重点。在先后推出了《首先，打破一切常规》和《现在，发现你的优势》等畅销书后，他在其后的《你必须知道的一件事》中，概括了杰出管理者的成功秘诀，即四项基本技能（选对人、明确对员工的期望、及时表扬员工的优异表现、关心员工）加一大管理洞见（出色的管理，是发掘每个员工独一无二的特质，并且加以利用的过程）。可以看到，四项管理技能，一大管理洞见，都是在讲人的问题。说穿了，杰出管理者的秘诀就是学会了管人。本文内容，《领导力-高管报告》以往也有涉及，但系统重读这一新经典，依旧能让人震撼，倍感启发。◆我该如何做好时间管理P7本文谈时间管理，很有新意。作者把人分为充实的人和充塞的人。充实的人忙的是自己想做的事；充塞的人忙的不是自己想做的事。由此带出一个关键议题，即时间管理的方向问题。文章认为，时间管理技巧中，藏在冰山下的，是人生方向、价值观等更重要的问题。什么事是你认为最重要、最有意义的事，比你如何运用时间更重要。因为，你的价值观会决定你的时间优先顺序和时间安排。◆波特谈为什么会有坏策略P10策略大师迈克尔·波特最近指出，策略失误通常都是企业自己造成的。糟糕的策略，一个原因是竞争思维问题，如许多公司的目标是要做产业内的最好，但在任何产业，都没有最好的企业。波特说，“最大的失策是，在相同的事情上与人竞争。”另一个原因，很多人把策略的定义弄错了、弄混了，他们把策略和抱负、目标、行动以及最佳实务，混为一谈。◆没有头衔也能当领导者P13许多头衔赫赫的领导者实际上发挥不了影响力，反观一些没有什么位阶头衔的人，却是“喊水会结冻”。领导力不是来自头衔，因为真正能发挥影响力的领导者，是靠他们的关系来领导：他们选择共同合作而非控管，他们以身作则而非命令他人。人们因为信服和敬重而追随他们，不是因为害怕而被迫追随听命。新书《没有头街也能当领导者》（YouDon'tNeedATitletoBeALeader），提出领导的六项原则。◆《高层管理研究报告》2007年第09期2/35留住低工资员工P16奖励低工资员工为组织做出的贡献，帮助他们平衡工作与生活需求，不仅有助于提高这些员工的忠诚度，还能令公司在招聘和雇用方面节省开支。服装零售商EddieBauer、哈佛大学、美国银行等组织，或直接采用奖金制度，或通过满足这一群体的特殊需求，帮助他们解决实际困难，实现了员工与公司间的双赢。◆大处着眼，小处着手P21能在10年或更长时间里连续保持不低于10%的年收入和盈利增长的公司，会是一家什么样的公司？本文作者詹宁斯和他的研究人员研究了7万多家公开上市的公司，找到了9家这样出类拔萃的企业（有几家将在本文中被提到）。他们发现，这些企业既着眼于如何解决顾客难题和创造价值等大处，又从未停止过像初创的公司那样从小处着手，包括精心选择竞争对手，放弃不适应形势发展的做事方式等。◆信任可以改变一切P26信任，是经营的一个重要条件。信任度降低，将使你付出昂贵代价；反之，信任度提高，将使你获得极大回报。史帝芬·柯维等人在新书《信则达也》中提出“信任五波”：自我信任、关系的信任、组织的信任、市场的信任、社会的信任，给信任以新的架构和认识，对普通个人、企业经营者、为政者，都有启发。书中的两个观点值得关注。一是信任度影响两个结果：速度和成本；二是，建立可信度有四大核心要素：诚信、意图、能力、成果。◆打造信任的工作环境P31信任关系到公司的根本利益：你怎么对待员工，员工就有可能怎么对待客户。如果公司或经理人认为可以不用信守承诺，那么员工们也不会对客户信守承诺。信任还关系到工作效率的提升，如果你取消一些控制、汇报的行政职能，而尽量信任你的员工，公司的运营成本将得到降低，员工的工作效率也将得到有效提升。本文为经理人建议了三大原则，助你打造信任的工作环境。◆《高层管理研究报告》总第212期3/35●本期内容杰出管理者就是学会了管人要让你的员工有最好的工作表现，你必须能够胜任若干不同角色。其中每个角色都涉及了四项技能和一大深刻洞见。这一洞见，被每一个优秀的管理者牢记在心，为他们发挥好自己的领导作用提供支持。□四项管理技能不想当半桶水经理人，你需掌握以下四项技能。第一，选对人当然，要求你在一开始就选对人，并不是说你不能帮助新员工去学习和成长。而是指你在雇人时，就要在心里想好，你希望对方有什么样的情绪、学习、记忆以及行为模式。如果人招来后，才发现他的这些模式并不如你所愿，你就必须花大量精力将其消除，继而重新培养。有这么多精力，为何不把它们用到更需要的地方？因此，在为你的团队挑选新成员时，谨小慎微并不是毫无道理的。有些经理人说他们没有那么多时间，为团队挑选最为合适的人。他们可能会说：“我这儿有职位空缺，有空就得补。”优秀的管理者知道，这样行不通。他们深知，一个团队的组建肯定是需要花时间的，而问题的关键在于你怎么花。是开始就精挑细选找对人，还是事后再费尽心思，将其朝你所期待的方向改造？很明显，你会花必要的时间去挑选那些具有你所期望的才能的人。如何做到这一点？搞清楚你希望新员工具备什么才能。你需要的是具有竞争意识的人，还是做事很专注的人，或者是具有开拓精神的人，抑或是有创意的人，还是善于分析的人？在面试中，注意聆听细节叙述。一个人以往反复存在的行为，是你预见其未来行为的最佳参数。在就某事询问候选人时，你要留意他举出的具体例子，即他在何时、何地具体操作过此事。例如，你想知道他办事是否有条理，那就问他是如何安排自己的生活以达到更高的效率的。如果他能给出具体的事例说明，那么这一方面就该给他加分。如果他只是就办事有条理是如何重要泛泛而谈，那就不要再往下细问了，因为从他的回答，你就已经知道他平时不是一个有条理的人了。第二，明确对员工的的期望《高层管理研究报告》2007年第09期4/35在向员工明确对他们的期望方面，大多数经理人都做得不好。研究表明，只有不到50%的员工表示，他们知道应该交付什么样的工作成果。优秀的经理人是怎么做的？他们是如何应对上层施加的众多压力，并从中过滤出清晰的短期目标和明了的评估标准的？一言以蔽之：他们坚持“长线作业”。他们不是每年一次或两次地去设定目标，而是每年与员工进行四五次面对面的交流，了解他们的工作进度，给他们提建议，敲定修改方案。优秀的经理人会经常向员工提出这样犀利的问题，“公司给你支付报酬，而你能为公司做什么呢？”然后，几乎在每次会议、谈话和陈述中，他们都会不断向员工明确期望。他们每次与员工交谈，都会把它当做进一步向对方明确期望的机会。当然，沟通要灵活，要因人而异，才不至于造成员工的不信任或失望。第三，及时表扬员工的优异表现行为专家丹尼尔斯（AubreyC.Daniels）在BringingOuttheBestinPeople一书中，具体阐明了，任何行为，都会有相应的结果这一理论，并且指出，行为的结果会在很大程度上决定，行为人是否会重复同一行为。他说，结果有多种呈现形式：正面的和反面的、未来才出现的和即时就出现的、确定的和不确定的。这些可能出现的结果当中，影响力最弱的，是不确定的、未来才出现的和反面的结果。反之，影响力最强的是确定的、即时就出现的和正面的结果。依此理论，丹尼尔斯提醒经理人，要让员工表现出最佳的一面，就必须一丝不苟地管理他们的行为结果。如果你希望员工能够保持某一行为，就必须确保这一行为的结果是确定的、即时出现的和正面的。简言之，作为管理者，我们一定要做到及时发现员工出色的工作表现，并当即提出表扬。如果出于某些不正确的想法，比如担心表扬会让员工骄傲，你就会吝啬表扬员工的优异表现。久而久之，你会发现此类积极的表现日渐少有。当员工以某种方式开展工作，并取得了成绩时，如果你漠然视之，他就会改变其行为，以期你做出反应。如果正确的行为方式不能引起你的关注，那么就改用消极的方式，只要能不让你无动于衷就行。第四，关心你的员工。研究证明，当员工感到公司有人在关心他们时，他们的工作效率会更高。还有数据表明，体会到关心的员工不大可能缺勤，也不大可能在工作中酿造事故，或者偷盗公司财产，或者轻易辞职，他们更有可能在朋友和家人面前为公司做正面宣传。不管你以何种方法去评估员工的工作表现，向他们表示关心更容易催生优异的表现。人是一种群居动物。当我们与他人紧密联系在一起时，我们会开始觉得更有安全感，会更愿意相互支持。作为管理者，如果你希望员工有好的表现，如相互帮助，那《高层管理研究报告》总第212期5/35么你就应该以身作则，在你和他们之间建立联系纽带。坦诚地告诉你的员工，你在乎他们。让他们知道你希望他们成功。让他们保持自信。了解他们的个人生活，并尽你所能帮助他们平衡工作与生活。这并不是说优秀的经理人，总是在员工面前做老好人。相反，他们会迅速处理工作表现差的员工，因为他们希望每个员工都能成功，他们无法容忍表现平庸者在公司里混日子。细心的管理者会及早发现并处理低绩效问题。□一大管理洞见四项技能运用好了，经理人的工作就不会差到哪去。但这并不是成功的绝对保障。平庸的经理人想当然地认为，所有员工都会受相同的目标所激励，以相同的方式学习。这些管理者在给员工设立目标时，会清楚地告诉员工，他们希望看到什么样的工作方式；在培训员工时，他们会告诉每位员工，应该具体怎样开展工作，并向员工强调，一定要坚持这样的工作方式，直到变成自己的习惯；在表扬员工时，他们会对那些努力改变自己原有的工作方式，并学习他们所推荐的工作方式的员工大加赞赏。简言之，这些管理者认为，他们的工作就是将每位员工都朝最完美的方向改造。优秀的经理人正好相反，他们从不这么做。他们认为，出色的管理，是发掘每个员工独一无二的特质，并加以利用的过程。他们清楚，即使员工是基于相同的能力标准挑选的，他们的个性差异也会大大超过他们之间的共性，而大部分个性差异是改变不了的。作为经理人，你最宝贵的资源就是时间。要最有效地利用这些时间，你必须准确地找出员工之间的差异，进而想办法将这些差异，以最合理的方式整合到全盘的工作计划中去。越了解优秀管理者的管理实践，人们就会越清楚，出色的管理不在于你是如何改造你的员工的，而在于你是如何令他们释放出自己潜能的。出色的管理意味着不断营造适宜的环境，使之满足每个员工独特的要求和独特的工作方式，使他们能够为公司做出自己独特的贡献。我们以米勒为例来说明。米勒是医药连锁企业沃尔格林的一个门店的经理。她手下有三名员工需要培养，其中有两个不和，但他们各有各的才能和要求，也各自承担着不同的工作角色。他们的培养工作必须在全面打理持续又挑剔的客流过程中解决。米勒的解决办法很高明也很简单。她决定将其中一个叫热娜亚的员工，调离其直接上司金伯利的管理，而给她安排一个能够发挥其专长的岗位。为了培养热娜亚，米勒将第三名员工杰弗里的工作一分为二，将其中一部分工作安排给了热娜亚，这样她就能发挥自己在摆货上的长处。同时，米勒也不想埋没她在客服方面的才能，因此她《高层管理研究报告》2007年第09期6/35安排热娜亚在上午十一点半之后，当店里开始满客时，专心做客服工作。调整完后，杰弗里也工作得如鱼得水，因为他不擅长做的摆货工作已经分给热娜亚了。米勒管理的这个门店最后实现了显著的效益，因为她能够不断调整环境以发挥每个员工的特长，这其实就是优秀管理实践的精髓。要有效管理员工，你需要在三个方面认识他们。第一，你要了解员工的长处和弱点。平庸的经理人认为，管理的精髓就是找出每个人的弱项，并加以根除。优秀的经理人却不这样认为。在他们看来，一个人身上最突出的特质是与生俱来的，因此管理的精髓在于