鲍威尔领导秘诀

1鲍威尔领导秘诀参考资料：《鲍威尔领导秘诀》，（美）奥伦•哈拉里著，2002年版2何时得罪人“认真负责有时就意味着得罪人。”优秀的领导者负有为集体谋求福利的责任，这意味着有些人会对你的行为和决策心怀不满。如果你是个声誉卓著的人，那么这一点不可避免。让每个人都欣赏你，这本身就是平庸的表现。你会回避采取强硬的决策，你会躲避那些需要面对的人，你也不会采纳按劳付酬的奖励手段，因为这会使某些人不快。具有讽刺意味的是，在困难之时犹豫不决，努力不让任何人难堪，平等对待每一个人却无视他们的贡献如何，这些只能使该组织中最富于创造力、最有效率的人迁怒于你。3鲍威尔的原则：把工作业绩和变革当成组织的大事。那些小公司和新创办的小企业无暇聘请专门的分析家。他们也没有钱给那些高傲的精英们发津贴。需要时连总裁也要接听电话、开货车，薪金花名册上的员工除了死人之外，都要为公司和团体的根本利益做出应有的工作和贡献。但是，公司壮大时，他们经常会忘记那些促成成功的因素：人人动手、相互平等、不拘形式、亲密无间、果断勇敢、迅速灵活。那些来自象牙塔里的决策，常常同在野外作战和创造效益的人的希望向背离。真正的领导人要警惕这些倾向并与之斗争。4制定新的游戏规则，并期待全体参与。确保表现最佳的人比那些低能者得到更大的满意度。剔除滥竽充数的人。考虑一下这种可能性，即假如没有人被得罪，那么可能你的推动力还不够大。5如何沟通“到士兵们不再向你诉苦的那天，你领导他们的日子就到头了。他们或是不再相信会得到你的帮助，或是断定你不再关心他们了。无论怎样，都是领导者的失败。”如果这是一个测验，那么多数首席执行官都会不及格。理由之一，他们设置多层障碍，阻止基层人员与高层领导的沟通与交流，以至于组织内处于下层的人员要向他的上层领导寻求帮助被认为是荒唐之举。理由之二，他们培养出的企业文化常常将求助于人的行为当成是软弱或失败者的表现，于是人们就掩盖他们之间的分歧，其所在的团队也因此受到损害。真正的领导者会让自己成为人们可以接近并值得信赖的人。他们关心属下碰到的困难和挑战——即使属下提出过高标准也仍然如此。这样的领导将很快创造出一种环境，使分析问题取代相互指责。6鲍威尔的三个沟通秘诀：1.鲍威尔有计划地倡导和追求在“暂时对等者”之间的沟通，以创造出更开放的文化。“当一位上尉进来见我时，我会告诉这个年轻人坐下来。我会说，跟我说，孩子，你有什么事？然后我会让他与我进行争论。我会想方设法让他相信，他正在同一个跟他同等的人辩论，因为他在这个问题上知道得比我多。”72.鲍威尔非常清楚象征的作用，它可以促进或妨碍——沟通。3.鲍威尔公开回避官阶、等级和官样文章，为的是给沟通开道。“在军队里，当你成为一个四星将军时，人们可以为你做任何事情，哪怕只有你的暗示。如果你说墙上有点脏，到太阳落山时，墙壁就会粉刷一新。所以你必须出言谨慎。我必须在人们休息的时候工作，以听取下属的意见。我的办公室和会议室的所有桌子都是圆形的，这样，就不会有领导的位置。我会尽量不穿着全套的制服，经常穿夹克衫和短上衣，衣角拣满了水果沙拉……”8鲍威尔的原则：坚持真正无障碍的开放政策。培养一个“嘈杂的系统”。采用一切办法鼓励沟通，决不让等级或职权起妨碍作用。利用技术促进沟通。像对待敌人一样消灭恶意的争斗，保护沟通。9自我主义的陷阱“决不让你的自我靠近你，不要你走到哪里，你的自我就跟到哪里。”变革常常被那些墨守成规的人扼杀。探究大公司败落的原因之一就是管理者们不向旧有的、已经习惯了的工作方式发出挑战。但是，真正的领导者知道，今天我们的每一种职业都在变得越来越过时。最恰当的做法是赶在他人的前面更新我们的活动。有力的领导者要创造一种氛围，在这种氛围中，衡量一个人的价值标准取决于主动学习新技术、掌握新工作，从而不断更新工作的意愿。评估个人能力最重要的问题已经不是问“自从我们上次见面以来你完成工作的情况如何？”而是要问“你做了多少变革？”10鲍威尔的原则：不要只顾眼前。“在军事上，用企业行话来说，‘冷战的终结意味着’我们的生产线现在没用了······我必须重整，······使一个新的、规模更小、担负着新的使命的部队，与规模较大的军队相比，素质、效率和士气毫不逊色。这些我们都做到了。”11挑战赶时髦的想法。警惕没有远见的竞争。做出变革意味着成长。12大胆尝试“只有试过了，才知道什么不能做。”这句话的意思是“得到原谅比得到允诺更容易。”。优秀的领导者不会等待正式的批准就会大胆尝试。他们深谋远虑，而不鲁莽行事。然而他们同样也认识到在多数机构中存在这样的事实：如果你要求足够的人同意你的意见，你就不可避免地会遇到反对你的人，他们的工作就是说“不”。13鲍威尔的原则：请记住这条古老的军事格言：“没有勇气，就没有荣誉。”竭尽全力，尝试每一种方法。让每个人发挥最大潜力。不要惩罚失败者。不要为惩罚冒险者的组织工作。14组织的破坏者“坚持透过现象看本质，不要因为可能看到不喜欢的事情而退缩。”“如果不破就别管它”是自满之人的口号，他们或是自负或是胆小怕事。这个口号是他们无所作为的借口。这是一种思潮，这些人希望今天发生的一切，将会在明天有条不紊地以可预见的方式一直发展下去。这纯属幻想。在这样的文化中，不会有人在问题发生之前主动采取措施将其克服。15鲍威尔的原则：做“组织的破坏者”。不接受只有表面价值的事物。牢记：成功能孕育失败，自满是我们的敌人。真理和诚实高于一切。不断挖掘。“纷乱的事实胜过终究会败露的圆滑的谎言。”16何时挑战权威“每个组织都应当宽容敢于对皇帝说‘你没有穿衣服’的叛逆者。”向权威学习，观察他们的言行，将他们作为自己的良师益友和伙伴。但要记住，权威的学识和技能也会落伍。有时权威甚至也会骄傲、懒惰。对任何人来说，盲从都不会造就出领导者。施乐公司的巴里•兰德说的对，他告诫他的手下：如果为你工作的人惟命是从，那你们之中就有一个人是多余的。优秀的领导者鼓励人人进步。“不要被专家和精英吓倒。专家掌握的数据往往胜过他们的决断能力。精英也会成为近亲遗传的血友病人，脱离现实世界也会流血身亡。”17鲍威尔的原则：挑战上司，争取最佳解决办法。表达不同意见时，要维护自我尊严，尊重对方，正大光明。要有耐心。建立一种环境，使所有的人都能自由地发表意见。18接近敌人“必须确认，我们有了新的任务，并且要把这个情况传达到最后一级。夜里出来倒垃圾的人不论是谁，必须认清环境。”有力的领导者懂得“简单”原则的含义。他们能清楚而生动地诠释对远大目标和价值的理解，这些目标和价值是他们日常行为及选择竞争对手的动力。他们注重和优先考虑的是少数最紧迫的问题，而不是杂乱无章的，也不是那些流行的新名词。他们的决定果断干脆，而不是模糊晦涩。他们胸怀未来，坚定不移、始终如一。结果怎样？结果是目标明确、领导可信、组织团结。19鲍威尔的原则：执行是关键。选择战役。保持灵活性。清楚、一致和承诺的原则。“（一旦）我们看清了这条崎岖不平的道路，并且决定了将要做什么，然后一起向着这个目标努力，坚持到底。这段时间，我们要协调一致，不屈不挠，除非事实证明我们应当改变行动方向。”20简单。（鲍威尔借用米歇尔•科达的话）“杰出的领导者常常总是那些最能简化问题的人，在争论和问题面前能找到人人都能理解接受的解决方案。”21人员高于计划“计划代替不了工作，墙上的图表也代替不了工作……完成工作的是人。”在知识经济中，最宝贵的财富是人才。我们经常听到这样的话，它已经变成了人们的口头禅。但有多少领导者言行一致地真正照此话行事呢？人才常常被视为是无足轻重的棋子，任凭高官们左右调动，这也许能解释，为什么如此多的高层管理者在日程上每天忙于应付差事、调整机构、搞那些奉行一时的管理活动。究竟有多少领导者全身心地致力于创建一种环境，吸引、留住最优秀、最有才华和最具创造力的人才？而最重要的是如何让他们摆脱束缚。22鲍威尔的两个前提：1.相信下属的能力。“我们是否有能力成功地完成我们的任务，首要地取决于我们组织中人员的素质……我们都是具备同一素质的家庭成员，我们像一家人一样一起工作。对于这个家庭来说，我们都是同等重要，没有人可以替代。”232.每项工作都是重要的。“我还打心眼里相信，国务院中没有一项工作是不重要的。我相信每个人都发挥着重要的作用。在这个组织中，我的工作是向各级人员传达上级的指示，他们每个人都扮演着十分重要的角色，他们为组织所作出的贡献对完成使命至关重要。我们必须相互依赖。”24人员和执行：一枚硬币的正反两面鲍威尔认为领导者的首要任务是做出决策并付诸实施。而这一切都要靠人来完成，因此，领导者帮助其组织完成任务的唯一办法就是关心自己的下属。鲍威尔同时主张“不仅要削减项目，还要削减工作”。但关键是要把个人与工作职务分开，分别对职位和负责该项工作的人进行评估。“如果你不解雇那些不听劝告、不思悔改而又不干事的人，你就会伤害到这个组织的全体成员。”25鲍威尔的原则：不要依靠计划而忽视人员。“组织本身不能真正完成任何事情，计划同样如此，管理理论亦然，事业成功的关键在于人。只有吸引最优秀的人才才能成就伟大的事业。”26相信人员是能干的，而且每项工作都是不可缺少的，直至出现新的情况。至少把50%的时间花在人员身上。视下属为合作伙伴，无论其职务高低。当好公仆，为下属服务。“你把合适的人员交给我，不管你给我什么样的组织，情况自然会好。你把不合适我的人员给我，那么不管你怎么折腾，情况自然不妙。”27注重细节“如果你想在大事上表现出色，那就要养成注重细节的习惯。出色不是偶然的，它是走向成功的必然。”战略与实施同等重要。如果不能迅速有效地得以实施，当今世界上任何伟大的思想都毫无意义。优秀的领导者带领别人并授权他人灵活处事，而他自己时刻注意细节。而糟糕的领导——即便他们认为自己是有进取心的“目光远大者”——考虑的多少是置身于实际工作细节之上的事。似是而非的事，优秀的领导者能理解事情的另一面：过分强调日常细节将导致人们千篇一律和固步自封，因而使人们的思想变得迟钝缓慢。这就是为什么优秀的领导在注重细节之时还仍然鼓励人们向常规挑战的原因。不言而喻，他们理解诸如奎得公司(Quad/Graphic)的哈里•奎得拉奇、澳迪康公司(Oticon)的拉斯•科林德以及MCI公司已故的比尔•麦高恩这些身为首席执行官的领导理念，他们都各自提出了这样的见解：领导者的工作不是要成为首席组织家，而是要成为为首的组织破坏者。28鲍威尔的原则：在重大项目启动或战斗打响之前和在执行任务的整个过程中掌握细节。鲍威尔建议，如果得到的信息只有低于百分之四十的成功率，那么不要行动，但是不要等到有100%的成功率时才行动，因为这时候往往为时已晚。鲍威尔的直觉是对的：今天，以收集信息为名过分耽搁会造成“分析部门的瘫痪”。以减少风险为名拖延行事，实际上增大了风险。29运用你掌握的细节做出重大决定并渗透到执行任务的全过程。接触“细小”的事情。避免“无能为力的分析”“第一：‘采用公式p=40到70，这里的p代表成功的可能性，数字代表所得信息的百分比。’第二：‘一旦信息量达到40到70之间，就可以大胆去干。”30记住掌握细节的训练就是执行任务的训练。“如果你想在大事上表现出色，你就要养成注重细小的事情的习惯。出色不是一种偶然的收获，它是一种正确态度的必然结果。”31战略服从时势“不要迎合老一套。不要追赶管理时尚。要审时度势地制定完成团队任务的最佳方式。”如果领导人见异思迁，会在团队中产生混乱，降低领导者的形象，耗尽组织的财力。盲目地追随时尚将导致思想和行为的僵化。有的时候，加速市场的开发更重于全面的质量管理，而有时候一言堂比民主讨论更有效。用鲍威尔的话说，某些形势下将军们要保持紧张的状态，而士兵们却需要较长时间宽松皮带休息待命。许多领导者以拥有宝贵的核心价值而自豪，但他们运用这些价值的方式却灵活多样。他们知道管理艺术不是巫术咒语，而是在合适的时机运用的工具。32鲍威尔的原则：不要按时尚行事。