xx香料管理咨询项目建议书

xxxx集团股份有限公司管理咨询项目提案（交流版）2项目说明•非常荣幸能够受邀为xxxx集团股份有限公司（以下简称xxxx）提交此提案；•本项目提案系xx高级咨询师xx高级咨询对xxxx根据公开资料组织研究后撰写；•由于并未与xxxx及相关部门作实质性接触，也未对xxxx展开深入调研，因此提案对xxxx由外及内的审视所依据的资料是不完整且不清晰的，不可避免会引入一些推测和假定，谨供双方进一步沟通使用，以及作为双方达成正式合作协议的讨论基础；•秉承xx咨询一贯的工作作风和对客户负责的原则，xx咨询对xxxx未来发展规划的具体建议有待在进行深入调查和研究之后作出。xx咨询将会在项目开始后进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目提案中内容不同的结论；•xx咨询期待能与xxxx就本管理咨询项目进行深入的沟通，最终达成统一并成功实施本管理咨询项目。目录一、项目背景和目标二、项目思路及阶段任务安排三、xx方法论及案例展示四、项目成果及费用五、xx团队六、xx咨询操作此类项目的经验和优势1.1项目背景1.2项目的提出与合作意向1.3工作任务与内容一、项目背景和目标目录1.1项目背景xxxx集团管理问题咨询公司经过十多年的快速发展，初步完成了第一阶段的目标，成为中国香料香精行业的龙头企业，市场占有率名列前茅，品牌影响力逐年提升，技术水平保持国内领先地位。企业中期发展目标是成为能够经营国际主流市场的国际性公司。实现这一目标需要企业内部机制适应这一国际化的要求，需要全员参与、执行有力、奖罚分明、制度保证才能持续推进这一进程。基于上述考虑，我们认为：公司的企业文化还没有形成系统，不能成为每个员工的行动指针；公司战略定位清晰，但执行层面还有许多问题，执行不力、执行力不强严重影响了目标的实现；员工特别是中高级员工的积极性是否得到充分发挥需要一套评价的标准，绩效考核体系是核心，现有考核体系不尽完善；完整的制度是法人治理结构的基础，但公司的制度不够系统，可操作性差影响了制度的严肃性。根据公司的实际情况，我们希望在咨询公司的协助下，在这些方面得到完整系统的提升，世纪纵横能够帮我们达成这一目标吗？请证明你们自己吧！你们在以下四个方面提出一个设计和初步解决方案，即企业文化方面，执行力方面，绩效考核方面和规章制度的制定和实施方面。一封来自cxx的信61.2项目的提出与合作意向xxxx的咨询需求xx咨询的服务能力•xx咨询是一家综合性管理咨询公司，在战略规划、组织管控、人力资源、资本经营等领域具有深厚积淀•xx咨询在大型国有企业、合资公司、上市公司、民营成长型企业方面具有丰富的咨询实操案例•xx咨询高度重视xxxx的咨询需求并组成了专题项目组•xx咨询十分关注咨询成果的可操作性、系统的理念传输及相关工作团队的互动与提升，并探索出一套行之有效的方法•梳理公司战略：有效的成为其他管理咨询模块的出发点•梳理流程体系：有效的提升公司各阶层的运转效率•优化组织架构：有效的提升公司中高级阶层的执行力•完善绩效考核：有效的激励员工•建立企业文化：有效的建设、推广及落地•创新管控模式：建立一套有效运转的企业基本法xxxx中期发展目标是成为能够经营国际主流市场的国际性公司，实现这一目标需要企业内部机制适应这一国际化的要求。为此，xxxx有意聘请专业咨询公司协助制定一个全员参与、执行有力、奖罚分明的企业管理制度。xx咨询作为一家综合性管理咨询公司，愿意把长期积累的专业知识、能力和经验贡献给xxxx。7梳理cxx战略明确管理提升的方向战略是管理的方向，各项职能管理均应当承担战略任务战略梳理及管理诊断组织优化组织部门是战略落地的核心，是管理的基点，良好的组织运营、职责分工清晰的部门是战略得以执行的保障组织优化流程管控流程是部门运转的核心，流程设计是否科学、符合实际，是企业运转的流程管控人是企业唯一资源做好人力资源管理以岗位评估、绩效考核和薪酬规划为核心，做好战略人力资源管理的提升人力资源管理提升针对我们对cxx的理解，结合管理咨询业务，我们将为cxx本次咨询提供一下五项专业咨询服务1.3工作任务与内容最高的管理是企业文化的管理xx咨询提供企业文化的四层次模型，帮助企业建立精神、物质、制度和社会形象的多层次，立体的企业文化企业文化塑造12345目录二、项目思路及阶段任务安排2.1整体工作阶段划分2.2管理现状分析2.3组织优化与流程管控2.4人力资源优化2.5企业文化整合2.6辅导与实施92.1整体工作阶段划分•xx咨询建议整个项目分成五个阶段、九项内容进行，预计工作时间十八周阶段一：系统诊断阶段项目内容成果时间系统诊断4周阶段五：企业文化《cxx集团管理诊断报告报告》2周阶段二：组织优化管控模式选择部门职责梳理组织结构设计《cxx集团组织结构优化设计报告》4周阶段三：流程管控部门职能与岗位职责梳理关键流程优化《cxx集团部门职能与岗位职责汇编》《cxx集团关键管理流程汇编》4周阶段四：人力资源绩效考核薪酬体系《cxx集团绩效管理方案》《cxx集团薪酬管理方案》4周辅导实施根据客户实际需求，提供灵活机动的辅导实施，包括培训、研讨、个别专题辅导、远程指导等，免费辅导时间与项目期等长精神层物质层制度层社会层《cxx员工行为规范》《cxx文化大纲》2.2管理现状分析•第一阶段：管理现状分析目的•发掘企业现有管理制度、组织部门职责、关键流程以及人力资源管理的成果•根据集团未来发展战略要求，优化和改进现有运营与管理体系项目内容•现有组织结构分析•组织优化方向•现有流程管理分析•现有人力资源分析•现有生产管理分析•成果与改进方向项目方法•企业访谈•内部研讨•企业领导层沟通•职能部门负责人互动沟通•基准比较系统诊断阶段《cxx集团运营与管理诊断报告》第11页2.2工作任务及思路招聘、任用胜任力、培训开发岗位、考核与薪酬人力资源管理制度战略管理组织优化和流程管控人力资源管理体系科学规范管理的制度产品开发营销售后服务生产和控制•客户教育•CRM•意见反馈•核心产品：信息传递•形式产品：品牌产品、业务类型•外延产品：延伸服务•生产流程•质量控制•现场流程•市场细分•产品组合•定价•渠道选择•品牌管理•销售队伍•广告促销企业管理系统企业文化人力资源管理组织优化与流程管控愿景、使命、价值观员工行为宣贯、督导、实施cxx企业文化宪章组织变革部门职权责胜任力、培训开发物流配送•库存管理•物流外包管理•配送管理•信息系统管理内部价值链营销、财务、行政等部门职责及流程管理思路•利用企业诊断模型，剖析企业内部制约发展的瓶颈，找准问题，确定改进方向•第一阶段：系统诊断流程梳理确定流程中问题组织结构优化方向明确部门职责定岗定编定权定责定为（人力资源范畴）职务说明书横向为人力资源承载流程、部门职责以及人资专业职能个人岗位能力、绩效考核与目标管理薪酬福利、职业规划工作规范/操作规程人力资源管理制度1.纵向描述了工作流程与组织、部门职责、部门行为和作为部门中的岗位员工关系2.将流程、部门职责化为员工工作职责3.确定按岗考核、按岗绩效、按岗付薪方法•由流程开始，重点部门与岗位，落实在规范形成制度与文化•第一阶段：系统诊断132.3组织优化与流程管控•第二阶段：组织优化目的•发掘cxx集团现有组织结构与管控体系存在的提升空间•根据cxx集团现在的生产能力和管理要求，优化和改进现有组织管控体系项目内容•现有组织结构分析•组织优化方向•权限划分与审批原则确定•管控体系及管控要点确定项目方法•企业访谈•内部研讨•企业领导层沟通•职能部门负责人互动沟通•现有组织部门管理制度研究•焦点小组讨论组织优化《cxx集团组织优化报告》一、组织管理“瓶颈”越来越凸现•业务量加大，人员增多，决策量增多，•管理流程逐渐增加且复杂；•管理平台依旧，支撑力没有得到及时加强；•部门、业务板块的协同效率出现“间歇性”障碍。二、法人治理结构不够规范•母子公司管理模式不够明确；•集分权关系界定不清；•各治理层级之间的责、权、利关系欠规范。三、组织运营效率不高•公司有些职能部门设置不够科学、合理；•职能部门的职能设置存在错位、虚化、不规范现象；•企业内部的交易成本过高。四、管理流程设计和执行都存在一些问题•有些管理流程缺失或不够清晰、不够规范；•有些流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿由此产生；•有些流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱。六、人治成为习惯，组织制度建设存在惰性•管理制度不够完善；•制度执行力不足；•常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治为主；•“人情大于制度”的现象仍然不同程度地存在着五、组织设置与生产管理要求有的不相匹配•生产部门不能很好的得到只能部门的支持•职能部门的职能得不到生产部门的支持；•有些重要职能部门缺失。•第二阶段：组织优化诊断•发掘核心管理组织与流程存在的管理空间2.3组织优化与流程管控精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应安全效率导向原则组织设计应保证cxx集团以安全高效生产为原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以运营提升管理提升为核心的组织设计以效率取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证生产任务的有效实施•第二阶段：组织优化思路•通过组织设计原则诊断组织2.3组织优化与流程管控组织结构要求未来组织结构有利于公司实现实现上市公司的要求随着公司规模的不断扩大和业务的持续增长，组织结构要随之调整以便能有效地控制和管理日益复杂和庞大的经营活动企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分要明确，并充分利用共享职能的优势组织结构设计的方向新的组织结构必须要有负责清晰的权责的部门各部门应在整个组织中保持相对独立，而不适合置于某项单独业务之下发展业务部门应成为一个动态发展的具有高度柔性的部门各部门与集团共享人力资源、IT及财务职能，有利于各业务在起步期的发展•第二阶段：组织优化思路与方向•未来组织结构能够支持cxx公司业务的发展及上市要求，适应cxx集团“战略执行”发展的需要2.3组织优化与流程管控监事会股东大会董事会总裁层战略发展委员会投资管理委员会监察审计部财务中心人力资源部采购部生产管理部研发中心营销部质量管理部cxx机械公司成套工程公司仓储工程公司环保设备公司输送设备分公司钢结构分公司中宏机械公司创日生物技术金洋自动化控制注：1、带有标记的，表示新设或职能发生变化的部门；2、cxx机械公司是由cxx集团有限公司参股在高新区新注册的公司，目前暂无业务定位，需要及时定位；3、钢结构业务由于涉及到资质问题，也可暂时作为成套公司的一个分公司来进行运作。国际事业部总裁办公室•第二阶段：组织优化思路与示例•组织架构图2.3组织优化与流程管控董事会全面执行股东会决议决定公司的战略行动计划决定公司的经营计划和投资方案制订公司年度财务预算方案、决算方案制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案拟订公司合并、设立、解散的方案对公司的战略扩张方案决定公司内部管理机构的设置;聘任或者解聘公司经理(总经理)(以下简称经理)，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；制定公司的基本管理制度董事会职能汇报关系股东会董事会监事会总经理接受监督直接汇报直接领导2.3组织优化与流程管控监事会检查公司财务对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正提议召开临时股东会公司章程规定的其他职权。监事会职能汇报关系股东会董事会监事会