如何运用流程管理(BPM)提升企业效率讲座稿

問題分析與解決講師：林佑穎講師簡介♦現職：中國生產力中心海外事務組經理♦教育程度：美國奧勒岡大學企管碩士♦重要履歷：國立勤益技術學院兼任講師♦輔導經驗：豪山國際、正隆紙器、大東樹脂等卅餘家企業。♦授課主題：策略管理、行銷企劃等十餘種主題，計三千餘小時。♦資格認證：英國ISM經營管理師認證合格美國資源管理協會認證(CPIM)問題是什麼?♦當現狀與標準或期望發生了差距，即遇到了問題。♦Deviationfromshould過去現在未來目標問題的種類發生型探索型設定型過去現在未來問題解決的結果♦迴避：等待提出解決對策♦妥協：提出滿足的解決對策♦化解：變更目標、標準或修正期望以消除問題♦解決：提出最好的解決對策傳統的問題解決方式事實進一步分析解決地位知識經驗Why?問題解決的形式♦邏輯性思考♦推理性思考♦創造性思考♦系統性思考選擇問題♦運用「腦力激盪法」列出問題清單，並以經過同意的選擇標準排定優先順序。♦經過資料研判，共同選定一個問題來解決。問題的控制範圍♦對解決問題有控制權♦對問題的解決具影響力♦既無控制權也無影響力問題查核表♦過去6個月或一年留下來未解決的問題♦沒有達到基準或目標的事項♦目前必須做的決策♦目前已在考慮評估的決策♦即將實施的方案、計劃、制度♦正在構思或已提出的建議定義問題♦What：什麼事、物♦When：何時發生、發生時機♦Who：與誰有關、對象與執行者♦Where：在何處發生、地點與位置♦How：如何發生的、發生的形式♦Howmuch:發生的次數、數量或程度定義問題(cont.)明確的問題陳述♦客觀的♦明確的♦正確而簡潔♦描述較不可接受的狀況、與標準或期望之差距不明確的問題陳述♦主觀的♦一般性的、概括的♦不明確或模糊不清♦暗示解決對策、指出解決方法，將希望和問題混淆不清問題檢討♦問題的影響─問題選定的理由♦現狀的掌握(How,Howmany,Howmuch)♦數據蒐集(統計圖、查檢表……)操作型定義♦用來衡量某個變數發生的頻率的方法-DavidBuchanan♦操作型定義分為三部份：–測試方法–判斷準繩–決定-Deming重點問題領域♦層別收集到的資訊♦縮小問題範圍♦找出重點問題原因的發掘♦單一狀況♦複雜狀況–腦力激盪法–名目團體法–面談法–哥登法–連想法–查檢表法腦力激盪法vs.名目團體法名目團體法腦力激盪法差異‧強調以自我為中心‧不公開，暗中進行‧速度快‧強調多數人合作‧利用激盪方式‧一切公開進行‧速度較慢‧可單獨進行腦力激盪法的原則♦自由奔放♦愈多愈好♦嚴禁批評♦可搭便車要因整理♦特性要因圖♦系統圖♦KJ法特性要因圖的製作要點♦清晰易讀♦使用大張的紙♦不要使圖面過於複雜♦針對個別問題製作特性要因圖♦使用腦力激盪法來作最初步的原因蒐集♦隨時準備重作、修改和分解各項目特性要因圖的製作要點(cont.)♦不停的問「Who」？「What」？「When」？「How」？和「Why」？「Why」？「Why」？♦留意「欠缺」，「訓練」，「管理階層的關注」等詞句♦利用挑選法(德爾菲法)和資料分析法將重要原因再次過濾♦下一步驟：每次選擇出一個重要原因，設定刪除「錯誤原因」之目標，以找出解決的方案親和圖法的定義♦所謂親和圖法是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中，將所收集到的語言資料，根據其間的類似性、親和性來分析將問題明確化。親和圖法的使用時機♦希望對未來問題獲得整體架構♦吸收全體人員看法，並獲知全貌♦從新的角度來重新評估以往不太注意的問題1.決定主題2.語言資料之收集3.重新確認，修正資料，讓所有成員理解4.語言資料卡片化5.卡片的彙集分群6.製作親和卡7.卡片的配置排列8.完成親和圖親和圖法的使用時機問題的結構問題結構有如冰山衡量感現可、象（覺可）題問處置一次因（近因）治標n次因（遠因）治本原因確認♦用關連圖將原因之間的因果關係再確認♦以計分判斷出治標與治本的原因原因分析(一)♦經常發生之問題或數據性之問題–特性要因圖→查檢表→柏拉圖柏拉圖的由來♦1897年義大利經濟學家柏拉圖（V.Pareto），整理歐洲各國的所得之分配，發現所得之累積次數有一定的法則♦美國品管專家J.M.Juran把品質上的問題點區分為少數重要項目（VitalFew）、多數輕微項目（TrivialMany）的方法而稱之為「柏拉圖原則」柏拉圖分析的特徵♦以數據為依據，對問題點之判斷更明確、更科學化♦很容易把握問題的全貌♦能把握何種的要因最多♦能把握除去那些要因，就能減少整體問題的百分之幾♦能更精確的掌握問題點的原因，影響度的大小繪製柏拉圖應注意事項1.依大小順序排列要因，最前面的即是最主要原因2.其他項是原因不明或量多卻小的原因，擺在最右端3.前三項往往佔累積影響之70～80%，故改善前三項做可得到70%以上的效果4.縱軸可用損失金額、缺點數、出勤率、缺勤率等特性表示5.橫軸則以設備別、不良項目別、人員別、時間別等區分6.柏拉圖只適用於計數值，而計量值則需使用直方圖原因分析(二)♦經常發生之問題或數據性之問題–特性要因圖→查檢表→柏拉圖♦偶然發生或非數據性之問題–特性要因圖→達飛法或系統圖(3why’s或5why’s)系統圖法♦為達成目的與目標，依「目的．手段」系列做有系統的展開，以尋求最適當手段及策略的方法。♦種類：–方法展開型–構成要素展開型系統圖法製作程序1.設定目的或目標2.展開達成目的、目標的1次手段3.將1次手段當成目的，展開2次手段4.展開到3次、4次手段，直到可具體實行為止5.確認目的．手段之關係6.評價最高次的手段，選定實施方案達飛法(Delphi)♦檢視所有可供選擇的項目♦取得一致的協議–刪除不值得考慮的項目–刪除重覆項目♦分類–人員–程序–物料–訓練達飛法(cont.)♦列出標準，使標準得到一致同意♦每一個人選出前三項♦彙總全組的分數♦選定整組中得分最高的三項♦未經同意，不可刪除任何個人的最高選擇♦討論選擇的理由♦合併每一種類得分最高的三項到一張表中♦重複整個過程，直到最高的一項被選出目標的種類♦問題目標：整個問題解決後應該達到的標準♦原因目標：處理重要的原因後應該達到的標準♦定性目標：通常指出方向，但不一定是量化的目標♦定量目標：通常以量化的目標值表達成果設定目標♦目標須清楚及獨特♦目標須可量測♦目標是需加把勁始可達成♦目標須與問題的解決相關♦目標須有起迄點計劃做為行動依據擬定對策♦處置對策–對現象馬上加以處理，如不良品修理成良品。♦治本對策–必須找到問題的重要根本原因加以解決。♦治標對策–類似事件仍會再發生。計劃與實施♦甘特圖–whodowhatbywhen計劃與實施♦甘特圖–whodowhatbywhen♦網路圖–列出作業的先行、後續與並行關係確認效果♦執行衡量計劃及使用統計工具♦查訪顧客和供應者♦檢討「改善前」和「改善後」的結果♦評估結果改善效果崁入爐不良原因柏拉圖-改善前05101520253035404550不良件數0102030405060708090100崁入爐不良原因柏拉圖-改善後01020304050不良件數0102030405060708090100開關漏配管髒氣密機測試漏其他開關漏配管髒氣密機測試漏其他追蹤及控制是否有效？找出新原因或新的問題訂定較高的目標重複分析(於適當階段再切入)標準化Y執行不力？錯誤的解決方法？N再發防止的步驟♦尋找計劃或作業的弱點♦辨識不利的影響或特定潛在問題♦分析原因及防止的方法♦緊急應變措施誠摯感謝、敬請指導誠摯感謝、敬請指導知識管理領航．價值創新推手知識管理領航．價值創新推手CPCCreatesKnowledgeandValueforyouCPCCreatesKnowledgeandValueforyou..