平安保险薪酬方案提纲

第1页中国平安保险公司薪酬体系宣导材料二零零二年第2页议程1.宣导目的2.薪酬体系主要改进内容3.薪酬哲学4.薪酬体系的具体操作5.下一步工作安排第3页1.宣导目的了解薪酬体系的制度与流程理解职级评估的方法落实推广阶段的工作第4页2.薪酬体系主要改进内容以职级体系为依据，与市场接轨。通过有针对性的薪酬市场调查与平安的市场定位，确定薪值区间水平。整合不同专业公司与专业系列的薪值区间。在职级细化的基础上，缩小薪值区间带宽，以体现层级差异，更符合发展需求。第5页3.薪酬哲学目的–薪酬体系应与平安的长短期战略、业务目标、企业文化相一致，达到吸引、保留、激励、发展优秀人才的目的。策略–具有市场竞争力，并能迅速反应市场变化–能反映个人对公司的贡献大小，并能激励员工实现最佳绩效表现–具有竞争优势的人力成本投入与产出比市场个人贡献投入与产出比第6页薪酬体系的策略－具有市场竞争力，并能迅速反应市场变化选择在中国市场中的金融保险行业作为薪酬定位的目标市场。并在公司业绩良好的情况下：–专业人才、高绩效人才、高潜质人才的薪酬水平将具有很强的市场竞争力（上四分位）–完全胜任岗位的员工薪酬水平将具有市场竞争力（中位）每年根据薪酬市场调查结果及时调整薪值区间，以迅速反映市场变化。市场个人贡献投入与产出比第7页薪酬体系的策略－能反映个人对公司的贡献大小，并能激励员工实现最佳绩效表现固定收入－工资–建立一套科学、合理的职位评估系统和资质鉴定模型，员工基本薪酬按照职级与资质（潜力）进行确定–对特殊的、专业的关键岗位，公司将制订有针对性的薪酬政策变动收入－奖金–薪酬应基于员工个人绩效表现进行差异化调整，拉开员工收入差距–奖金是基本工资的合理部分，并与个人贡献性质紧密相连市场个人贡献投入与产出比第8页薪酬体系的策略－具有竞争性的人力成本投入与产出比通过薪酬结构，规划员工的薪酬范围，对人力成本的投入进行总体控制通过薪酬机制，促进公司业绩的超越、个人业绩与资质的不断改进，使人力成本的产出最大化市场个人贡献投入与产出比第9页3.薪酬理念为了实现上述目的，平安制订如下政策：–平安所有职位应经过职位评估，通过对职位职责、设立目的、技能与知识水平的要求，确定其职级与薪值区间。不同职位的职级与薪值区间将具有跨机构、部门与地域的公平性。–平安的薪值区间应在目标人才市场中具有竞争力。目标人才市场与市场竞争力定位将因职而异。平安将根据每年薪资调查结果与竞争力定位调整薪值区间。–绩效等级达到良好及以上(绩效等级为3及以上)的员工可获得薪值区间内的薪资。所有新员工的起薪将反应其经验水平与胜任程度。个人调薪将主要根据个人绩效等级确定。–平安的薪酬体系应根据企业发展的需要，支持各专业系列员工的发展与成长，激励并保留高绩效员工。第10页4.薪酬体系的具体操作4.1薪酬的组成部分4.2底薪的确定A－职位说明书B－职级评估C－薪值区间D－新员工定薪4.3底薪的调整A－年度绩效调薪B－职位变动调薪C－市场特殊调薪4.4津贴4.5地区薪值区间与异地交流薪酬处理4.6权限4.7奖金第11页后线员工的薪资由月度底薪、职务津贴、专业津贴构成。在企业整体超额完成计划的前提下，可享受超额奖金，根据单位绩效与个人绩效在标准超额奖金上下浮动。各种津贴作为在职时给予的补贴性收入，须经过各专业评审，确定个人适用的津贴水平。个人的职务津贴与专业津贴只可适用一种，可在两者中就高确定。一旦离开该类职位，则不再享有相应补贴。固定部分底薪职务津贴专业津贴变动部分（奖金、激励）薪资组成员工群A类干部职位B类干部职位专业系列职位其他后线职位4.1薪酬的组成部分第12页4.2底薪的确定员工底薪应根据其所在职位相对应的职级薪值区间执行。为了确定底薪，必须作好以下基础工作：职位说明书的撰写职位职级的评估第13页A－职位说明书目的–定义员工应该执行的工作，–定义最低任职要求，为继任计划打下基础，–作为新员工招聘与培训的依据。统一格式撰写–直线经理人负责撰写新设职位的职位说明书，或修改工作内容有重大变化职位的职位说明书。审核批准–所有职位说明书需由直线经理人的上级领导与人力资源部门的审核批准。所有员工都应该从直线经理人处，获得职位说明书。第14页B－职级评估平安所有职位(包含新设职位与工作内容有调整的职位）应运用全球职级系统，根据职位说明书评估职级。职级评估的目的在于根据各职位的职责与设立目的、公平地确定其在企业中的层级。评估将基于以下三个方面：–对职位进行评估，而非个人。即：评估职位的任职要求，而非在职员工能力与经验。–职位评估应基于职位实际的职责范围与最低的任职资格。因此对于新设职位或工作内容有重大变化的职位，应在其设立或调整后六个月进行二次评估。–职位评估应综合观察其上级职位、下属职位与上级职位所主管的其他职位的职级。以保证其职级能适当反映职位的相对贡献水平。第15页B－职级评估运用惠悦的全球职等系统TM，进行职级评估。–考虑企业规模与核心能力的系统–共二十五等的等级架构–以电脑软件实现的评估过程第16页分析企业业务及规模所需信息：•营业收入•员工总数•市场范围•产品与服务的种类复杂程度职等段归类回答二至五个问题：•分流一般管理与专业技术职位•反应职等段归类的基本原理评估职位等级对七个方面进行评估：•影响性质•影响领域•人际关系技巧•专业知识•业务专长•团队领导•解决问题惠悦全球职等系统的三步评估法第17页市场范围产品与服务的种类复杂程度低中高国内跨国国际161820192123202224员工总数100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240营业收入(单位：百万美元)第一步：分析企业业务及规模以全球五百强企业规模数据为基础，得出总裁/总经理的职等，并以此作为平安集团及各机构的最高职等。第18页管理他人？是否管理专业人员或经理？具有专业知识？是否3对其所在部门的决策有重大影响？是否具有战略远见性的专业人员？2是否独立发挥其业务专长？1是否4对企业整体决策有重大影响？是否4T3T是否5FS总裁/总经理/业务单元总经理？是否65BS第二步：职等段归类第19页职等段的分布(示例)24职等职等段协助独立领导12345678910111213141516171820专长管理人员职业发展层级专业人员职业发展层级各职位的角色与贡献231421222325总裁行政管理专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425部门决策5FS19企业决策5BS集团战略管理层(B)部门战略(A)高级专业人员职等职等段第20页第三步：评估职位等级专业知识团队领导影响性质业务专长人际关系技巧解决问题影响领域1-152-473-1501-152-473-1501-152-473-1501-152-473-1501-152-473-1501-152-473-1501-102-323-100第21页第三步：评估职位等级积分...750550400300210140...等级...212019181716...全球职等：第22页职级框架层级职级集团专业公司二级机构三级机构21集团董事长兼CEO20集团总经理、集团总经理室成员专业公司董事长兼CEO、专业公司董事长、专业公司CEO兼总经理集团战略层大A19总监专业公司总经理(A)专业公司副总经理(资深协理）18助理总监、一级部门总经理(B)专业公司总经理助理(协理）17一级部门副总经理、二级部门总经理、专业公司部门总经理二级机构总经理集团部门战略层A16一级部门总经理助理、二级部门副总经理、高级专业人员专业公司部门副总经理、专业公司高级专业人员二级机构总经理、二级机构副总经理、二级机构总经理助理大B15二级部门总经理助理、高级专业人员专业公司部门总经理助理、专业公司高级专业人员二级机构总经理助理14室主任、高级专业人员专业公司室主任、专业公司高级专业人员二级机构部门经理三级机构总经理13室主任、副室主任、高级专业人员专业公司室主任、专业公司高级专业人员二级机构部门经理、二级机构部门副经理、二级机构部门助理经理三级机构总经理、三级机构副总经理、管理层与高级专业层B12室主任、副室主任、高级专业人员专业公司室主任、专业公司副室主任、专业公司高级专业人员二级机构部门经理、二级机构部门副经理、二级机构部门助理经理三级机构总经理、三级机构副总经理、三级机构总经理助理第23页职级框架层级职级集团专业公司二级机构三级机构11二级机构室主任三级机构副总经理、三级机构总经理助理10二级机构室主任、二级机构副室主任三级机构室主任9二级机构室主任、二级机构副室主任三级机构室主任、初级管理层与专业层专业人员/行政管理人员8专业人员、行政(管理)人员专业人员、行政(管理)人员二级机构室主任、二级机构副室主任三级机构室主任、76初级专业层初级专业人员5初级专业人员初级专业人员二级机构部门专业人员三级机构部门专业人员432辅助层辅助人员1辅助人员辅助人员二级机构辅助人员三级机构辅助人员第24页层级职级精算IT讲师两核（寿险）两核（产险）集团部门战略层A16高级精算师2级总项目经理特级讲师特级两核特级两核大B15高级精算师1级高级项目经理高级技术顾问14精算师项目经理技术顾问13管理层与高级专业层B12精算经理高级工程师一级高级系统分析员高级系统管理员一级高级技术专员11助理精算经理高级工程师二级系统分析员技术专员10助理精算师高级工程师三级高级程序分析员高级系统管理员三级9精算助理工程师一级程序分析员系统管理一级初级管理层与专业层专业人员/行政管理人员8精算研修员工程师二级高级程序员系统管理员二级7精算学生工程师三级程序员系统管理员三级初级专业层初级专业人员6高级系统管理员二级职级框架－专业系列除特级职称外，讲师、两核岗位根据职责范围与任职要求的不同，分成初、中、高三个不同职位评估职级。第25页C－薪值区间薪值区间应不断地审核与调整，以保证满足管理的需要并保持其在市场中的竞争力。至少每年一次获取市场薪资数据，并进行相应的评估，使薪资管理流程：–能保证平安薪资在保险行业内与不同地域的竞争力–能为薪资政策与理念的审核提供依据第26页薪值区间不同位置解释薪值区间是根据不同职级而确定的。同职级的员工可根据其不同的技能、职责与知识水平在区间中处于不同的位置。–下限：是对没有相关工作经验的员工的付薪水平。在没有特殊情况下，这是对具有最低任职资格员工付薪的最低水平。–下四分之一区：新招募员工或新晋升员工应在下四分之一区内起薪。这些员工一般具有最低任职资格所需的教育与技能水平，但通常需要经过一定的培训与发展期，才能完全胜任。–中下四分之一区：这是对现任员工熟练履行职位职责时的付薪水平，或者对来自类似背景、具有直接适用经验的新员工的付薪水平。–中间值：这是对现任员工，通过相当一段时间的实践经验积累，完全胜任职位时的付薪水平。新员工起薪如高于中间值，需得到总公司CHRO的批准。第27页薪值区间不同位置解释薪值区间是根据不同职级而确定的。同职级的员工可根据其不同的技能、职责与知识水平在区间中处于不同的位置。（续）–中上四分之一区：这是对长期任职，且一贯实现卓越与优秀绩效水平的员工的付薪水平。–上四分之一区：一贯实现卓越绩效水平的员工。–上限：这是职级薪值区间内员工可获得的最高付薪水平，此类员工应是企业内部与业内具有最高绩效水平的员工，仅有极少数员工可获得。调薪也不可使其薪资超过上限。由于降职而导致员工薪资高于上限，