建筑施工企业职能管理与流程管理

建筑施工企业职能管理与流程管理慧朴管理概况主要业务立足工程建设行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益建造培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。公司愿景致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为最受行业欢迎的合作伙伴。部分客户中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商2建筑施工企业精细化管理3主讲人简介3部分管理咨询项目经验：发展规划中铁某局集团“十二五”战略规划中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定中化四建公司战略发展规划组织管控中铁建工集团组织管控设计中铁三局集团组织管控设计组织优化中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定燕山石化玉龙工程公司组织结构优化山西省安装公司组织结构调整山西省电力勘测设计院组织结构调整流程设计复地集团商业地产流程优化复地集团组织管控与业务流程优化项目管理中铁二局城通公司地铁施工项目最佳实践中国水电集团基础设施项目实施指导手册开发卓越绩效山西省电力勘测设计院卓越绩效管理模式辅导实施上海电力世博保电/工程余废料管理卓越绩效提升信息系统中国水电集团路桥公司综合项目管理信息系统开发平安集团全国后援管理中心集中运营指挥系统规划与实施绩效薪酬山西省电力设计院绩效考核与薪酬激励体系设计张何之上海慧朴企业管理有限公司总经理中建协企业经营和劳务管理分会理事中国精益建造技术中心高级顾问清华大学职业经理训练中心讲师手机：[phone]信箱：[e-mail]工作经历：合伙人上海攀成德管理顾问公司运营经理中国平安集团全国后援管理中心主任助理西安交通大学EDP中心制造经理联想电脑集团南方厂建筑施工企业精细化管理4培训注意事项手机关铃守时禁烟提倡互动4建筑施工企业精细化管理职能VS流程•职能，简单解释就是个人或组织所应有的作用。作用是指通过具体工作达到的目标或实现的效果。•职能管理的核心理念是尽职，在职能管理的影响下，企业通常制定无数制度、规定、条例等文件来“要求”部门及岗位尽职。而未能达到高职能管理水平的企业，可能会出现以下问题：1.命令的传递和执行缓慢甚至走样；2.职能的划分会出现空白或重叠；3.职能部门过分重视部门利益；4.管理层无暇顾及与企业发展相关的重大或长远问题。•实施流程管理能够解决以上问题，并且能够提高组织的效率和企业竞争力，但从职能管理转变到流程管理需要一个过程。而实际上，流程管理与职能管理并不存在根本冲突。1.职能管理的产生源于获取专业化分工优势和便于组织高层进行管理控制的需要，它在被提出的年代是一种先进有效的管理模式，只不过是随着组织规模的扩大和市场环境的变迁，完全的职能管理模式逐步显露出“大企业病”特征。借助于飞速发展的信息技术和逐步积累的管理经验，优秀企业通过引入流程管理模式在一定程度上医治了“大企业病”。2.假设一个组织的所有工作都采用流程管理模式，因为不可能用一条流程去囊括组织的全部工作并加以管理，换言之，至少存在两种以上的流程，如物流和资金流，而对两条以上流程的管理却属于职能管理的范畴，所以流程管理不能有效处理的问题还得留给职能管理去解决或与职能管理相配合而得到解决。3.由于市场需求的持续变化以及生产技术的不断发展，组织管理经常会面临新的矛盾和问题，如近些年来出现的物流管理和信息化建设等等。在这种情况下，组织一般会先成立一个职能部门去解决特定的矛盾和问题，而不可能一开始就考虑设计一个流程去处理这些特定的矛盾和问题。•因此，职能管理与流程管理是完全可以共存的，并且两者的互补关系大于二者的替代关系。5建筑施工企业精细化管理管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统；具体的管控模式必须清晰的描述其关键内容管控模式优化框架目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置公司总部/分公司/项目部定位组织结构与职能设计分项管控与关键流程设计运作模式与权责划分设计操作流程与制度体系绩效管理体系管控模式优化的关键内容16建筑施工企业精细化管理某施工企业组织结构图现状，有哪些问题？总经理副总经理总工程师副总经理总会计师总经办经营部工程部质安部人劳部财务部材料部债权处审计室监察室综合部公司直属项目部公司直属项目部公司直属项目部项目部项目部项目部党群部苏州分公司安装分公司租赁站-公司高管层-机关职能层-分公司层-项目部层17建筑施工企业精细化管理财务人事研发采购生产市场销售质量保障总经理组织结构常见类型1：职能型部门设置描述•人员和工作按照其业务职能进行划分，依靠职能经验支撑组织能力•形式上最为清晰简单的组织结构，部门专注于某个较为狭窄的职能领域•适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织优势•当需要专业化资源的时候较为理想•当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效•职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证•易于监控•在需要时动用专业技能资源较为容易劣势•当存在多种产品线/服务线时难于管理•难以进行及时决策和采取快速行动•很难依据对价值链的贡献进行绩效管理•以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作•如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战18建筑施工企业精细化管理组织结构常见类型2：产品型部门设置描述•每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品•各种职能服务基本可以在产品单元内部得到保证•每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划优势•能够适应外部环境的快速变化•容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献•职责比较明晰•当产品单元内部的资源都支持同一产品时，各个职能之间的协调较为容易•部门内部决策的速度和质量能够得到加强劣势•存在一些资源和工作上存在重复投入现象，组织成本高•技能的专业化程度有所降低•在同一地域上多种产品/服务之间存在协调方面的困难•在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突财务人力资源管理研发生产销售电子元件医疗器件研发生产销售打印机总经理19建筑施工企业精细化管理组织结构常见类型3：客户型部门设置描述•部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线•最高管理层监控客户事业部经理•客户事业部经理负责各自部门的总体绩效•每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织•在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为适用优势•最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理，从而可以更为关注战略性决策•对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的响应劣势•组织效率有所降低，难以达到规模经济，组织成本高财务人力资源管理个人客户个人大客户企业客户总经理20建筑施工企业精细化管理组织结构常见类型4：地理分布型部门设置描述•各地域直接向CEO汇报•在地域分界之内，各地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限•组织总部保留战略规划的职责优势•能够及时响应地域需求•如果地域生产能力得到共享则有能获得规模经济•地域业务应按照利润中心管理，并应建立能够满足地域需求的产品研发和市场营销队伍•从客户服务和市场响应方面来说能够保证地域的管理质量劣势•由于存在重复投入而导致较高的管理费用•在组织总部和各地域之间存在潜在的冲突•产品变更和新技术难以在区域间传递•产品难以走向全球市场•难以实施全球性的商业战略•各职能领域(例如研发、市场营销等等)难以在地域间形成协作财务人力资源管理华东区华南区华北区华西区总经理21建筑施工企业精细化管理组织结构常见类型5：矩阵型部门设置描述•存在网格状或网络状的多条汇报路线•形成了多路决策、沟通和权力均衡的正式系统•常见于以工程和项目方式进行业务管理的组织，最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中•多条联系渠道将有利于加强组织内部的业务协调与协作优势•将同时对地域、职能和产品加以关注•迫使管理者对各种因素进行全面考虑并可能由此导致各方面在中长期行动方面达成一致•可以根据面对的问题调集各方面的专家•对稀缺资源的配置更为有效•沟通的范围更为广泛•对于技术专家来说其职业发展机会总体上来说比传统的金字塔型结构的组织更多一些劣势•比较复杂并且往往难以管理•容易出现权力争夺和小利益团体•组织不好，会出现决策缓慢的问题并且容易形成文山会海式的企业文化总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3研发部职员1研发部职员2研发部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3客户经理1客户经理2客户经理322建筑施工企业精细化管理管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统；具体的管控模式必须清晰的描述其关键内容管控模式优化框架目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置公司总部/分公司/项目部定位组织结构与职能设计分项管控与关键流程设计运作模式与权责划分设计操作流程与制度体系绩效管理体系管控模式优化的关键内容23建筑施工企业精细化管理梳理三级管理职能是设计部门职能的基础和前提，将疏理后的各项管理职能按关联关系组合成职能组，对应的，可以进行岗位设计及部门的设置一级职能/示例二级职能/示例三级职能/示例岗位设置（职责归属）战略管理•制订企业发展战略•战略执行过程监控•制订年度经营计划•年度经营计划执行过程监控1.制订公司的总体战略规划、总体战略定位2.制订公司业务战略规划，明确企业如何在一个特定行业或市场上发展和竞争（核心业务范围、经营区域范围、价值链环节）3.制订公司职能战略规划，明确在操作层面上各职能如何工作和资源如何分配4.设定各分公司的主营业务定位5.审核公司发展战略及各分公司的业务战略•组织结构设计1.设定公司组织结构设计原则及目标2.组织公司总部组织结构设计优化工作3.推进组织结构变革实施•公司总部各部门组织绩效管理•分公司组织绩效管理1.组织制定分公司组织绩效评价体系2.组织实施分公司组织绩效评价工作3.根据分公司绩效评价情况，进行相应的奖惩激励及改进调整A岗B岗B岗A岗A岗C岗C岗C岗D岗D岗A岗A岗B岗B岗A岗A岗部门1部门1部门1部门1部门1部门2部门2部门2部门2部门2部门1企业组织体系建设部门设置24建筑施工企业精细化管理管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统；具体的管控模式必须清晰的描述其关键内容管控模式优化框架目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置公司总部/分公司/项目部定位组织结构与职能设计分项管控与关键流程设计运作模式与权责划分设计操作流程与制度体系绩效管理体系管控模式优化的关键内容25建筑施工企业精细化管理在组织设计的基础上进行岗位设计，将企业战略和目标分解到员工层次•岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。•定岗的过程就是岗位设计的过程，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。•定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。•定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。岗位角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面&设备信息、界面&设备信息、界面&设备26建筑施工企业精细化管理岗位设计与工作分析的关系•岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现