德隆集团控股管理模式组织结构和管理流程设计p87

-1-SHA-4309-04751-01-11-YRolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–KualaLumpur–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich控股管理模式组织结构和管理流程设计–中期报告会–(总结稿)德隆集团上海，一九九九年九月八日-2-SHA-4309-04751-01-11-Y内容页码1德隆集团组织结构设计依据31.1项目目标41.2项目工作计划和第一阶段工作小结61.3德隆集团的核心能力91.4德隆的管理模式定位231.5组织结构设计的其他考虑因素272总部的组织结构及职能设计302.1德隆集团治理结构332.2战略控制部组织结构设计472.3人力资源部组织结构设计512.4财务部组织结构设计552.5投资管理部组织结构设计592.6支持功能的结构设计633关键岗位职责描述66-3-SHA-4309-04751-01-11-Y1德隆集团组织结构设计依据-4-SHA-4309-04751-01-11-Y1.1项目目标-5-SHA-4309-04751-01-11-Y项目总体目标和中期目标•项目总体目标在于为德隆集团总部构建一个实用可操作的组织运作方案，包括组织结构与主要流程的设计，从而明确权责体系•接受德隆集团的委托，罗兰贝格公司与德隆组成项目合作小组，已经进行了第一阶段的工作–对德隆集团的现状作出评估–总结德隆集团的现有核心能力和发展方向–德隆集团未来管理模式的初步分析•基于第一阶段的工作和项目总体安排，项目中期目标是明确德隆总部的组织结构、部门设置、部门职责、部门编制和初步流程-6-SHA-4309-04751-01-11-Y1.2项目工作计划和第一阶段工作小结-7-SHA-4309-04751-01-11-Y项目在双方的沟通和互动过程中，逐步推进和深化德隆未来的核心能力德隆目前的核心能力集团管理模式集团组织结构设计远景/使命/目标/战略计划集团下属企业分析(8月底)-8-SHA-4309-04751-01-11-Y第一阶段研讨会达成的共识是德隆集团处于初创期尾声，需要提高产业经营能力及引入管理规范现状总结集团总体优势集团总部弱点下属企业弱点•集团的核心能力在于短期资本运作和灵活决策•集团能力主要集中于创业者和高层领导的个人能力和阅历经验•德隆的俱乐部式的气氛有益于吸引优秀人才•战略规划、人事管理、监控/投资管理职能薄弱•还未建成行之有效的管理体系•半数以上下属公司经营业绩不佳•产业经营能力薄弱•有些投资项目进展不理想，行业相关性不明显•德隆集团目前正处于初创期的尾声，即定型前的过渡期•迫切需要提高产业经营能力•需要引入适当的管理规范-9-SHA-4309-04751-01-11-Y1.3德隆集团的核心能力-10-SHA-4309-04751-01-11-Y核心能力是企业专有知识的累积，德隆已具备的核心能力是资本运作能力及灵活决策的能力德隆的核心能力资本运作能力灵活决策能力•分析资本收益的能力•谈判能力•发现独特价值的能力•资金调动能力•领导权威•说服能力•反应能力很高的客户价值恰当的组织保障难以模仿有较强的延伸性独特少见符合核心能力的基本标准-11-SHA-4309-04751-01-11-Y核心能力是支撑企业长期发展的关键能力SBU1SBU3SBU2SBU4核心经营开发并销售核心产品小型化微处理器超薄精确的套管材料科学核心能力核心技术数字手表便携式电视机计算机收音机和蕊片未来新产品举例对比核心能力?资本运作灵活决策德隆未来??卡西欧案例德隆集团-12-SHA-4309-04751-01-11-Y决定德隆集团未来核心能力的要素主要有四个方面德隆未来核心能力远景使命目标战略计划-13-SHA-4309-04751-01-11-Y相关术语的定义支持公司哲学和价值观愿景使命目标战略(过程的计划)对象目的内容应用层面类型所有有关联的群体发现公司整体的价值和原则公司对于所处环境和本身意图的基本态度公司可表述的，委婉的内部成员，但出于公共关系的原因也沟通给公司外部人员公司行动的指导方针，为目标的实现培养合作精神与热情公司未来发展的描述公司可表述的，委婉的，但有约束力与业绩流程相关联的利益团体集中于经营秩序(权力的集中)经营秩序(定性)业务单位可表述的，与行动密切相关因目标不同对象也不同提供方向、衡量标准描述未来奋斗的状况(定性/定量)公司、业务单位、产品、功能、部门、员工非常具体，主要重点定量化，与成功的评判标准相关主要是内部成员(管理层、员工)定义通向目标的途径行动的参数和指示公司、业务单位、产品、功能完全格式化，操作性，与行为相关-14-SHA-4309-04751-01-11-Y德隆集团总裁的愿景“德隆在今后十年内成长为一个年经营额达到300~500亿美元的GE式大企业”“德隆将为股东提供高值回报”-15-SHA-4309-04751-01-11-Y根据德隆集团的表述，将来的发展远景为产业运作导向定义发展方向1资本运作导向发展方向2产业运作导向发展方向3两合导向以产业经营为工具，通过资产重新组合，资产包装上市或是买卖企业等方式从资本运作中获利通过资本运作的方式进入和整合某一行业，并提高产业集中度，最后通过产业重组来实现行业领导地位，获取高额行业经营回报资本运作导向模式和产业运作模式的结合.一方面以资本运作进入产业并强化其地位,获取行业回报;同时依据对市场机会的把握以及对经营状况的了解，通过既定企业或产业的权益交易,获取资本运作收益产业经营资本运作产业经营资本运作产业经营资本运作经营方式的侧重点-16-SHA-4309-04751-01-11-Y从价值巡猎向价值创造发展，产业经营将成为德隆集团实现使命的关键1价值巡猎(valuehunting)2价值创造(valuecreating)运用资金优势大力进行收购兼并强化竞争优势巩固行业(垄断)地位获取行业超额利润通过市场、技术管理创新，提高附加值高低产业经营要求扩大产业规模通过金融乘数效应放大收益产业运作收益快速资本积累-17-SHA-4309-04751-01-11-Y金融和非金融产业收益将占据德隆集团业务组合的主要份额期望的收益结构(%)金融产业收益~55%非金融产业收益~25%资产交易~25%其他产业收益描述对应业务业务单位金融产业收益资产交易非金融产业收益其他产业长期投资的回报，主要是分红、派息农产品电动工具和金属材料汽车配件(目前情况)新疆屯河沈阳合金湘火炬运用资本金在金融市场上获取的收益证券经纪证券自营基金管理/代客理财投资信托等业务金信信托股权或资产变现获得的增值目前和将来投资企业的股权或其它资产的交易集团总部(投资管理部)不包括在上述主要业务范围内的业务如金融咨询服务等集团总部或相应投资/业务单位-18-SHA-4309-04751-01-11-Y德隆集团(或德隆总裁)战略思路初现轮廓，但还有待细化成具体的计划产业的选择及投资•行业的市场价值超过200亿元，并具有潜在增长性•产业具有永恒性、全球化、分散、成熟•对产业从经验上能有一定的理解是否有前景能否对产业/市场作出判断退出大规模投资小规模，试验期理念上整合好产业最好的战略合伙人及产业经理极强的持续资本运作能力•中国第一/世界第一•市场份额•现金回报否是不能能-19-SHA-4309-04751-01-11-Y经过分析，决定德隆未来核心能力的要素主要需要符合以下特点•德隆将为股东提供高值回报•德隆集团经过了几年的资本运作，已经完成资本积累•德隆集团正在进行发展方向和业务重点的调整和转移–原有的金融/资本运作大部分划归金信信托，作为单独的一个行业；其余部分的将放在集团总部–运用资本实力，进行投资并购，进入目标行业和企业；行业和企业的发展成为重点•集团总部准备通过战略规划、金融财务、人力资源等手段，对选择行业/企业进行管理和培育•希望所有的集团活动置于一个清晰的组织框架内，保证有组织、有系统地高效运作罗兰贝格项目的出发点是为做大做好产业经营服务-20-SHA-4309-04751-01-11-Y因此，未来德隆集团需要的核心能力集中于以下方面价值创造能力企业经营能力收购兼并能力并购后整合能力公司价值管理能力•具有满足顾客需求的产品和服务组合•产品和服务组合具有高附加值-创新-高效•产品和服务组合的持续供给•企业拥有良好的财务收益•企业通过产品/服务组合产生的现金流充足稳定•企业占有较大的市场份额•发现具有价值、符合集团战略的目标企业•谈判能力•灵活决策•协同效应的发现•多元系统的合一•文化、理念达到一致•设计资本结构•控制融资成本•预期收益净现值判断•公司价值组合最大化•变现能力资本战略规划人力资源-21-SHA-4309-04751-01-11-Y大部分未来的核心能力需要进行嫁接和培育•资本运作能力•灵活决策能力•价值创造能力•企业经营能力•收购兼并能力•并购后整合能力•公司价值管理能力目前核心能力资本运作能力：包括发现独特价值的能力，资金调动能力，谈判能力灵活决策能力：领导权威、说服能力、反应能力需培养能力资本运作能力帮助发展收购兼并能力，结合现有灵活决策能力整合新嫁接的能力目前核心能力延伸未来核心能力-22-SHA-4309-04751-01-11-Y持续提升自己的核心能力是德隆走向未来成功的关键业绩时间集团/企业创新：产品，管理等建立新的能力：价值创造能力、企业经营能力、收购兼业能力、并购后整合能力、公司价值管理能力原有能力：资本运作能力、灵活决策能力德隆需要不懈的努力-23-SHA-4309-04751-01-11-Y1.4德隆的管理模式定位-24-SHA-4309-04751-01-11-Y未来核心能力是通过以下集团功能培育的12345价值创造能力企业经营能力收购兼并能力并购后整合能力公司价值管理能力集团功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)兼并之后的整合财务/收益/资产管理产品和市场的研究/开发-25-SHA-4309-04751-01-11-Y根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•R&D•采购/物流•销售网络•人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•现金管理+总部组织机构的管理•财务/资产•集团规划•监控/投资管理•收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理-26-SHA-4309-04751-01-11-Y通过多次研讨双方认为德隆集团总部的管理模式应以战略为导向•不区分业务领域的收益最大化•红利/资金回收•企业的高质量财务导向(财务控股)战略导向操作导向服务中央部门类型目标•战略资源优化配置•协调的管理•界面管理•经营者队伍•所有企业战略和操作效果最大化•操作控制、功能和业务领域优化•市场份额增长-27-SHA-4309-04751-01-11-Y1.5组织结构设计的其他考虑因素-28-SHA-4309-04751-01-11-Y德隆集团目前设想的组织结构股东大会董事会、监事会总裁人力资源部金新信托金隆租赁行政部投资管理部经营管理部法律部财务部行业研究所经济研究所三维公司旅游业沈阳合金股份湘火炬娱乐事业部加拿大德隆美国德隆云南德隆森林吉尔吉斯德隆屯河集团北方证券屯河机电屯河纸业屯河