教育管理学第二章

第二章现代教育管理的基本概念管理概述第一部分管理概述管理概念管理特征管理的性质管理职能管理的基本问题管理环境2011年《财富》“美国最受尊敬公司”20强名单：1、苹果（电脑行业）2、谷歌（互联网服务及系统）3、伯克希尔-哈撒韦（财产保险行业）4、美国西南航空5、保洁6、可口可乐7、亚马逊8、联邦快递（运输及物流行业）9、微软10、麦当劳11、沃尔玛12、IBM13、通用电气14、迪斯尼15、3M16、星巴克17、强生18、新加坡航空公司19、宝马20、美国运通21、Nordstrom22、Target23、摩根大通（J.P.MorganChase）24、耐克25、高盛26、百事27、Caterpillar28、思科29、美国好市多（CostcoWholesale）30、UPS31、雀巢32、英特尔33、丰田汽车34、埃克森美孚（ExxonMobil）35、大众汽车36、百思买37、MarriottInternational38、三星电子39、Deere40、Netflix41、富国银行42、本田汽车43、杜邦44、百胜（YumBrands）45、eBay46、索尼47、通用磨坊（GeneralMills）48、甲骨文49、埃森哲咨询(Accenture)50、美国劳氏公司1、泰罗：确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干；2、法约尔：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标；3、哈罗德·孔茨/海因茨·韦里克：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动；4、小詹姆斯·唐纳利：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。——彼得•德鲁克彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”美国当代著名经济学家和管理学家（1909年---）成功的管理者没有固定的模式。管理者可以是不满18岁的未成年人，也可以是年逾8旬的老人，如今女性管理者已屡见不鲜。可以看到，世界各国的管理者都在做着他们的管理工作。什么是管理？一、管理的概念（1）中文：管辖、治理英文：Management——工商管理Administration——行政管理管理概念的四个基本要点：管理是针对群体的管理是有特定目标的管理是对资源的协调整合管理是通过管理职能发挥作用的管理的综合定义：管理是指一定组织中的管理者在特定的组织内外环境的约束下，运用计划组织、人员配备、领导和控制等职能，对组织的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己一起实现组织的既定目标的活动过程。二、管理的特征管理是科学性和艺术性的统一管理是效率和效果的统一管理是维持和创新的统一管理是理性手段和非理性手段的统一管理的科学性和艺术性管理是科学性和艺术性的统一管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性管理的科学性——客观规律性，反对经验论管理的艺术性——实践性，反对模式论三、管理的性质自然属性：与生产力和社会化大生产相联系.要处理人与自然的关系。社会化生产中的协作活动需要管理。社会属性：与生产关系和社会制度相联系.管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。管理的性质学习管理二重性的现实意义：1、有利于总结我国管理实践中的经验教训2、有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和方法3、有利于揭露资本主义管理的实质4、有利于结合国情学习、运用及探索有特色的管理模式四、管理职能基本职能：合理组织生产力维护发展生产关系具体职能：计划组织（人员配备）指导与领导控制计划Planning组织Organizing领导Leading控制Controlling人员配备Staffing管理者的职能计划:确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。组织:决定需要做什么，怎么做。领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。计划1、研究活动A．内部资源能力研究；B．外部环境研究；2、制定经营决策是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境机会和威胁，以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的总体目标和方案。3、编制行动计划其目的在于将决策所确定的目标在时间和空间上分解落实到组织的各部门、各环节，对每个单位和每各成员的工作提出具体要求。问题分析与确定的模式搜集信息分析问题确定问题提出解决问题的方向方法信息搜集方法内容观察方法分析方法机会与问题任务与目标态势与趋势条件与环境计划文书的构成外部环境内部环境环境分析目标行动方案资源配置实施计划企业计划书基本框架模式问题分析与界定条件分析对策与措施实施计划目标主观条件客观条件企业计划书的问题框架模式计划书的构成样例新商品计划书进入市场计划书促销活动计划书（店内促销）会议计划书“美味”饮食店商业环境调查计划书新商品计划书1．形成商品的概念（1）命名；（2）包装、设计。2．目标市场（使用者、购买者、推荐者等）3．竞争商品（1）竞争商品；（2）类似商品。4．本企业商品的市场定位5．顾客化基本战略（顾客计算机信息系统）6．产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等）7．产品用途（使用场所、使用机会、使用方法）8．渠道（1）营销渠道；（2）维修服务。9．市场导入策略（1）销售促进策略；（2）市场导入手段，等等。10．广告计划（广告活动计划）11．价格（关于成本、价格等）12．开发推进（设计、试制、原材料等）进入市场计划书1．主要商品（1）对象商品的概要；（2）商品群展开。2．目前市场状况（1）所售商品分析；（2）销售状况分析。3．今后的方针与安排4．商品对象（目标）（1）商品××目标；（2）商品××市场。5．分销渠道分析6．进入市场所存在的问题7．广告宣传计划8．营业系统9．个别工具的设计案（1）样品方案；（2）价格表。促销活动计划书（店内促销）1．计划的名称（1）活动名称（2）副标题2．计划的目的（销售促进等）3．计划的主题（活动主题）4．对象商品5．计划的内容（如：赠品种类、赠品的赠送方法）6．计划的对象（目标顾客）7．计划的目标（来店客人数、促销期间销售量等）8．促销场所（店内）9．促销时间10．店内装饰11．制品种类（广告传单、POP、卡片等）12．通知方法（广告等）13．运营计划（1）店内任务安排（2）与以往计划的区别14．计划的效果（顾客数、销量以外的预期效果）会议计划书1．计划的名称2．计划的目的3．计划的主题4．计划的内容（1）整个会议（2）个别计划5．会议的目标人员及人数6．会议场所7．会议日期8．会场设计（1）会场设计（2）个别展示（3）展示品准备9．制品种类（广告、节目单、民意测验等）10．宣传方法11．运营计划（1）任务分配（报名、进行、闭会）（2）人员计划12．计划的效果（费用计划、预想效果等）13．相关者一览表（主办者、协办者等）“美味”饮食店商业环境调查计划书封面目录结论概要开设饮食店的场所、条件；营销战略观点；实际运营观点；开店后的计划1．前言：前提条件和条件设定；调查分析方法；本报告构成概要2．物品概要3．都市条件位置、区域；人口迁移；收入水平；城市规模；饮食市场；市场前景。4．开设条件：场所条件、位置、环境、道路及交通5．商业环境条件商业范围设定；商业范围人口；商业范围内商业设施；竞争状况；未来状况；商业环境条件概要。6．结论各条件的概念；对所有条件的判定；店铺提案；潜在月销售额测算。7．资料集周边环境图示；周边竞争图示；城市关系图示；商业范围内人口资料。组织为确保制定出来的计划能够顺利实现，需要对组织中的个人与部门在工作中的分工与协作关系作出合理安排。1、设计组织结构：组织结构指界定组织中所进行活动的分工和协作关系的一种结构或框架2、配备人员：将适当人员安置在组织适当的岗位上；3、运行组织：向配备在各岗位的人员发布工作指令，提供必要物质和信息条件，使组织运行；4、变革组织：根据组织活动开展和内外环境的变化，研究和推行必要的组织变革。(一)直线制1．含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2．优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。3．缺点管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4．适用适用于小型组织。直线制组织结构形式部主任经理部主任部主任柜组长柜组长柜组长(二)职能制1．含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2．优点有利专业管理职能的充分发挥。3．缺点破坏统一指挥原则。4．适用上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。职能制组织结构形式职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人（三）直线——职能制1．含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。2．优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。直线——职能制组织结构形式职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长（四）事业部制1．事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。下一页2．事业部制结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部制组织结构形式（五）矩阵制1．含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。2．优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3．缺点：破坏命令统一原则。4．适用：主要适用于突击性、临时性任务总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组领导要实现计划目标，不仅需要组织，而且还需要领导。指利用组织赋予的权力和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的具有很强艺术性的管理活动过程。案例分析——哪种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。讨论1．你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？2．是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的亲密无间会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经