流程式管理

流程式管理第一单元现状：有人做事，没人管事。自己想怎么做就怎么做。控制的三要素：标准、约束、奖惩工厂网状控制网品质、技术生产指令核心团队人事财务物料需求采购仓库生产计划生产协调车间1、2…产品生管物控客户订单评审产能控制链物料控制链PMC控制源控制闸权力（稽核）权力（稽核）数据（目标）数据（目标）稽核控制单位：•计控部（PMC）————约束•品质部、技术部————标准•人事部、财务部————奖惩被控制单位：•采购部•仓库•车间•业务下单控制方式（一）：三要素原则•1、计控部—标准、约束、奖惩例：对生产计划达成的控制—交期确定、跟进订单、统计准交率（奖惩）。•2、品质部—标准、约束、奖惩例：对制程品质的控制—品质标准、制程检验、统计合格率（奖惩）。•3、财务部—标准、约束、奖惩例：对材料成本的控制—用料标准、订单结案、统计材料成本率（奖惩）。控制方式（二）：相互制约的原则对采购的七重控制：1、物控对采购的控制（物料需求计划）2、物料稽查员对采购的控制（跟进采购的下单、跟单、到料）3、仓管对采购的控制（采购单、送货单、实物三对照）4、品管对采购的控制（来料检验与统计来料合格率）5、财务对采购的控制（入仓单、采购单对照）6、人事对采购的控制（来料合格率与及时率的考核）7、采购主管对采购员的控制（领导式管理）相互制约的流程化工具•对采购控制的流程及制度1、物控作业流程2、稽核管理办法及流程3、收料作业流程4、来料检验作业流程5、对账、付款作业流程6、绩效考核管理办法及作业流程控制方式（三）：分割授权原则1、物控采购物控：物料购买决策权、监控权采购：物料购买的执行权2、计划部车间计划部：生产计划的决策权、监控权车间：生产计划的执行权3、技术部品管部技术部：质量标准的制定权、决策权品管部：品质检验标准的执行权4、技术部车间技术部：产品制作标准的制定权、决策权车间：产品制作标准的实施权、执行权5、财务部各单位财务部：费用的预算权（决策权）、决算权（监控权）各单位：费用的使用权、预算的执行权6、人事部各单位人事部：人员的招聘、选拔、培养等标准的制定权、监控权各单位：人员的使用权•案例1：“胜球灯饰”生产控制的核心要点•案例2：“新山川”企业整体运作控制设计•案例3：顺德“奥特龙”控制体系建设实战演示流程式管理与领导式管理对分析领导式管理流程式管理1上下级关系流程中前后、左右关系2凭身份做管理凭规定做管理3不需要制度必须要制度4尊重上级（文化）尊重规则（文化）5上司千万不可得罪（潜规则）卫兵神圣不可侵犯（显规则）6一对多，细节失控一对一，细节受控7官管兵，顺（人）而不从（事）兵管兵，人人管事8以静制动，难以互动以动制动，协调互动控制的本质库存的产生：库存（Q）=采购周期（C）X每天的用量（T）1000=10X100若采购周期不稳定则库存（Q）=正常采购周期内用量（Q）+应对意外的量（Q2）正常采购周期内用量Q1=正常采购周期（C）X每天用量（T）应对意外的量（Q2）=意外波动（a）X每天用量（T）100X10+100X2=1200•若意外波动范围较大，且没有规律，则专业化的应对方式失效。•专业化管理方式的陷阱——不确定•真正困扰我们的问题、真正使我们库存增加的是什么？是各种意外的发生！是各种不确定的因素。供应商行为不确定才是我们大库存真正的根源。•我们为什么有那么多成品库存呢？市场行为的不确定，客户行为的不确定，才导致我们大量的成品库存！•为什么那么多半成品库存呢？生产过程的不确定、不稳定是祸根！因为不确定，所以没有办法定一个量。为了以防万一，只能无节制地增大库存，所以库存就滚动式地上去了。就象物价涨了一点点，大家都担心物价继续上涨，都抢着去买，蜂涌而买，物价更涨，涨了大家更恐慌，形成恶性循环，通货澎胀！•人的群体行为与个体行为遵循不同的规律：个体行为—趋利避害是原则群体行为—自我毁灭是常事（战争、文革、受骗）•索罗斯的量子思维：这种分析方式的关键点是在事和事之间，在一个事情的前因后果之间总是把陷入其中的人的心态牢牢抓住。他认为：本来这个事情是往好的方向转，但是因为有人在里面有各种各样的想法和猜测、担忧，他们就会把这个事情引向另外一面，坏的一面。•当一事情不确定的时候总是会向坏的方向发展！•不确定与坏结果之间并没有因果关系，但不确定会导致人往坏想，人的担忧使这种往坏处想的结果成为真正坏结果的因！•大师们的忧患情结：张瑞敏：永远的如覆薄冰，永远的战战兢兢。管理就是预防各种可能出现的坏结果！好结果需要预防吗？“不确定”是产能低下的罪魁祸首！•客户订单的频繁变更，导致企业插单、换线、损失产能！•我们自己的交期“不确定”，使客户不敢相信我们的承诺，而压缩交期，正常单变成急单、插单、打乱生产，损失产能！•生产出来的产品并不是客户真正急需的产品，成为了库存，大量的产能被储存，现实可用的生产能力被挤占，生产周期人为延长，不可预估，不确定性加剧，恶性循环。•实际生产能力如果是100，储存了50，现在真正能被用来出货的产能就变成了50，产能的有效利用率打折扣。这不是分析工序、平衡流程能解决的，也不是物料到位能解决的，这是人心的作用！•企业行为的不确定性使得参与管理的各方在充满不确定性的环境中以恶性博弈的心态做事，各自都寻找对自己最有利的策略，但选择的结果对任何一方都不是最好的，有时甚至是最坏的。——博弈论•恶性博弈心态使交易成本加防范成本上升，最终导致企业效益下降，这就是大量中小企业一条死亡之路！•生活中的实例—新机场更远，但时间却更短。人们经常选一个确定的“差”，也不选一个不确定的“好”•提前1个小时，但不怕塞车。●提前15分钟，但可能塞车。•新机场更远，但40分钟准时到达。●旧机场更近，不塞15分钟可到达，但塞车就可能1小时。•不确定的“好”经常比确定的“差”更糟！•解决问题的思路不是从指标的好坏出发！不是从数据的高低出发，不是从流程的水平出发，面是从指标的稳定，数据的确定，流程的稳定出发，这就是欧博！•先不是改善指标，而是稳定指标•先不是优化流程，而是固化流程•先不是提升数据，而是确定数据•如何提升确定性：（一）文化改善—重在打假，真假不分，无法确定！•如何提升确定性：（二）统畴监控—强化计划对生产运作的控制职能。1、物料控制链：请购、计划、采购、仓管、领发、使用、结案。2、生管控制链：评审、计划、指令、跟进、执行、异常协调、达成统计冷冻计划的实质：今天完全可以明确明天所需的各种资源是否到位，所以，明天的生产是可以由今天完全定死的，今天完全可以做出对明天各个车间的指令性计划，这个计划是不可更改的，必须执行的！•滚动计划如果今天是20号，那么对明天21号的生产可以做到100%的控制，对后天22号可以达到80%的控制，对大后天23号可以达到50%的控制。到了21号，则可以对22号的生产进行100%的控制，对23号的生产进行80%的控制，对24号的生产可以进行50%的控制，以此类推，这就是滚动计划•滚动计划包含着这样一个管理思想：就是对任何事情都能采取控制的方法，如果控制不到100%，也可以控制80%，再不行控制50%，远的控制不了，明天的总能控制。总之一定要控制，控制总比不控制效果要来得好，更重要的是让我们养成一种办事情控制的管理习惯，就是凡事提前做准备。•实际操作上，可以提前三天进行控制，做准备。在20号检查23的生产任务所需的资源是否到位，然后，20号定死23号生产任务。•如何提升确定性：（三）数据化、标准化数据化—我们要做好的第一件事，不是改善数据而是建立数据系统，因为只有数据化的描述才能避免不确定性。•如何提升确定性：（三）数据化、标准化标准化—标准化就是直接导致确定，降低和消除不确定因素。一句话，定死你！搞标准化、推流程是在企业下了一剂猛药，让从此以后到企业的人都知道，啥事都不可乱来，即有章法，章法是什么？是确定！大量的流程导入这种意识，然后通过大量的稽核落实这种观念。我们追求的不是流程本身，是你的工作要养成一种确定的习惯，只有什么才能确定？检查！流程的执行比流程的完美重要得多！•如何提升确定性：•关键点——良性博弈：•数据化暴露真像，标准化约束行为，都会导致对抗和反对，博弈不可避免。•案例：四通灯饰的物料清单的标准化故事●只有降低标准，才能统一标准●只有统一标准，才能完善标准●完善标准来源于人们的行动●标准的统一起初只能统一在按低标准行事的人们身上案例：计划排产对生产的控制第一回合：计划部门走形式，交期由生产部门定第二回合：计划部门与生产部协调来定第三回合：计划部门定，生产部门执行计划是一种博弈，计划主管开始积累的是与车间主管博弈的能力，而不是具体的安排车间生产的能力，与人打交道的能力是安排生产的能力的前提，有时更重要！形式主义阶段，做生产安排的人至少有了一个对立面，它不是完全自己说了算了，也不能为所欲为了，再后来，计划人员的经验多了，他掌握的数据多了，那就过度到由他说话算数了，最后就完全控制了，一定有这样一个过程。形式主义其实就意味着标准的降低，先必须制定一些看起来没多大作的标准和做法，然后坚持下来，有了形式就有了可以改进的对象，就有人为了自身的需要而改进它，就有了新的游戏形态，然后才谈得上游戏规则的建立完善，才谈得上内容的充实和改善鸡与蛋都是生物化的结果，没有谁先谁后，进化才是两者的共同原因标准本来是约束行为的，但它的约束力只能在做的过程中慢慢加强，在行为过程中，标准慢慢完善，约束力也慢慢增强，这就是因果互动，共同成长，而成长的母体就是做事的过程。管理模式的互动完善的案例：鸡蛋团休1数据化体系绩效考核方案绩效考核实施过程2物料清单凭套料单领料按单发料的执行过程3生产计划凭计划生产PMC部的实际运作4物料需求计划按计划采购物控作业流程的实施教育式管理第二单元一.制度化管理的局限性1.管理与三个权力之间的关系①执行权---是可以标准化的②决策权---是不易标准化的③控制权---是不易标准化的2.“顺而不从”现象从“顺而不从”的故事，可以看出这里似乎没有人违反规定，但是也没有人按规定做。所以对决策权、控制权进行规定性的管理，同样也面临一个两难的问题．一.制度化管理的局限性3.对人心管理的非标准化特征制度化管理对解决执行权的问题是有效的，但对决策权和控制权的管理是失效的。因为这些事情本身没有办法标准化，决策的过程不能标准化，很多管理活动不能标准化，同样一个管理手段，一个管理动作，不同的人来做出来结果就不同。因此制度化管理不是灵丹妙药，它是有条件的。一.制度化管理的局限性4.对人心管理的非强制性特征员工到企业工作，交出的是劳动时间和劳动力，而他的思想心态精神也跟着来了，但却并未交出来。他怎样做人是他自己的事，你无权管他。我们在管理中遇到了一个无权去管，但又不得不管的对象，我们不能采取制度化管理一样的强制方式，而应采取一种非强制性的方式。一.制度化管理的局限性二.如何解决制度化管理的缺陷1.常见的解决模式---拜托式管理老板说：“拜托你了，你帮我管好吧。”实际上对决策权和控制权的这个问题，拜托式不好，但是制度化更差。为什么更差？因为它会把人的聪明才智全部抹杀掉。当然,拜托式也要有一个前提：老板能如愿地找到一个负责任的、有能力的、很职业化的受托人、代理人，自然就解决问题了。也就是如果能找到一个自己的化身，老板就能安心地拜托了，至少从理论上来讲这可以做到。可惜，客观上就是很难找到这样的人！２.解决制度化管理瓶颈的突破口--人的标准化拜托式是老板在寻找一个和他一模一样的人,但他找不到,即然找不到,我们是否可以去培养、去复制呢？我们从小受党的教育，就是成为无产阶级及共产主义事业的接班人，这种方式就是解决人的标准化的问题。我们培养出来的人在做决策时会按我们的意思去做，做控制时会按我们的要求去做，实际上对人的标准化就是从根本上去解决对决策权与控制权约束和控制的问题．二.如何解决制度化管理的缺陷３.传统文化对人和事的标准化---泰勒、孔子①泰勒---教我们如何做对事和动作的标准化，这个方面欧博做的很优秀，所以经济学界称我们为中国的泰勒；②孔子---教我