流程规范化管理(1)

企业流程症结诊断与规范化导入2只要我们播下思想的种子，——就会得到行动的果实；只要我们播下行动的种子，——就会得到习惯的果实；只要我们播下习惯的种子，——就会得到性格的果实；只要我们播下性格的种子,——就会得到命运的果实！3如何看管理管理，从本质上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。山脚下有三个石匠，有人走过去问他们在干什么。第一个石匠说：“我在凿石头。”第二个说：我在凿世界上最好的石头。”第三个说：我在建一座大教堂。”德鲁克评价道，第三个石匠所拥有的就是管理者的才能。——彼得.德鲁克4供应市场财务与成本控制（资金流/业务流）资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品产成品需求市场分销商商品加工装配销售产成品企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流支持因素：全球竞争意识／知识管理/资本运营管理/……流程管理原理图运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库0225第一章如何判断企业流程管理误区1.1如何认识流程1.2传统流程的问题1.3人治的危害1.4流程绩效衡量61.1如何认识流程企业成长过程中必然遇到的问题：创业靠机会和勇气，但现在不行了创业靠个人素质，但现在不行了企业家肯定会衰老，企业怎么持续创新？产品生命周期可能很短，企业怎样长寿？7一、流程流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。——ISO90008二、流程的要素输入资源输出结果相互作用若干活动我满意，是因为流程为我创造了价值没有价值啊！价值太小了！顾客9三、流程的特点目标性整体性动态性层次性结构性10四、流程的选择（DefiningaProcess）标准化Standardization柔性Flexibility客户定制Customization交货速度Speedofdelivery111.2传统流程的问题一、传统企业的组织结构传统企业组织管理模式建立的基础劳动分工职能专业化优点大大提高了专业化程度和劳动效率降低了成本对标准化的产品的企业来说收效甚大12传统企业的组织结构(续)组织结构总经理销售部经理销售部经理销售部经理传统企业的“金字塔”型的组织结构13传统企业的组织结构(续)“金字塔型”的组织结构特点多职能部门多层次和严格的等级制度以各部门的简单重复劳动赢得整个部门的效率“金字塔型”的组织结构适用于稳定的环境大规模的生产以产品为导向的时代14二、传统流程的问题一是分工过细。二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。三是组织机构臃肿，助长官僚作风。四是员工技能单一，适应性差。五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。15三、对原有流程进行全面分析，发现问题根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。161.3人治的危害一、原因企业人治的原因是多方面的，有生产力总体水平的原因，也有在社会意识的引导和推动，更有企业家个体心理的原因。对于我国企业而言，还有几千年封建社会意识传统的影响。在这样的情况下，无论是国有老企业，还是新兴的民营企业，“人治”的现象都非常严重。17二、传统文化的影响企业文化是社会文化的反映，并具有沿袭性。传统文化是决定企业文化的重要因素之一，也就是对企业治理风格具有决定性意义的因素之一。尽管我国古代儒法两家就有关于人治和法治的争论，但几千年封建主义政治秩序的主流依然是人治处于垄断地位。历史上的“文景之治”、“贞观之治”一直被传为佳话。这为英雄情结的滋生和扩大和被人们从心理所接受提供了丰富的土壤，并逐渐成为中华文化的一部分。18三、有章不循或无章可循人是权力的化身．事无巨细均由领导个人说了算。人治管理还常表现为有章不循或无章可循——一方面企业缺乏完善的管理制度．另一方面虽订有制度·却束之高阁．而习惯于长官意志。19四、危害管理混乱规则虚设关系至上流程不清标准不明反应迟钝成本上升201.4流程绩效衡量企业取得成功的关键因素是其衡量其流程绩效的能力。流程的范围是指穿越的经营部门或职能科室等组织单位的数量。流程的规模是指它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务组成，有的则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。像航船的航行。21一、流程绩效衡量的重要性管理决策的依据流程评价的基础流程比较的基础（与竞争对手比较）22二、流程绩效衡量指标生产率）投入（）产出（）生产率（InputsOutputstyProductivi23流程绩效衡量指标(续)能力能力或称生产能力，是指一个流程在一定的时间内所能实现的最大产出量，即一个流程的最大产出率。质量衡量流程质量的指标，通常为出错率交货速度产品的提前期交货时间的可靠性柔性是用来衡量企业满足不断变化的顾客需求，而对自身业务流程进行调整的有效程度的指标。24第二章业务流程管理2.1流程分析2.2业务流程2.3标准化流程设计的目标和指导思想2.4企业关键业务流程分析25业务流程管理的现实意义流程是信息之路员工是驾驶员制度是交通规则管理者是交通警察26014传统手工管理难以解决的问题任务吃不了，能力吃不饱生产不均衡，物流不通畅加班又突击，质量不稳定短缺不配套，交货不按期生产周期长，生产效率低库存数量大，资金缺又紧成本失控制，盈亏道不明信息不共享，数据不统一管理不规范，责任难分清市场摸不准，决策少依据环境变化快，应付急又疲272.1流程分析与瓶颈管理一、流程分析关键术语的定义282.1流程分析与瓶颈管理一、流程分析关键术语的定义1.多道工序（1）多道连续工序。这是指在最初工序中投入的材料或零部件，按直线型安排的工序依次前进和加工，在最后工序制成成品而构成的工序。29（2）多道合流工序产品是由多种原材料或者零部件组成，这些原材料或零部件分别在平行安排的单一或者多道连续的工序上边加工边流动，在适当的阶段一个接一个地进行合成，或者多道装配而制成最终成品。30（3）多道分支工序一种或多种原材料在第一道工序加工结束后，制成多种产品或者中间产品，这些中间产品分别在后续工序中又成为多种产品或者中间制品，随着工序的进行分为许多工序而制成多种产品。31（4）多道复合工序从加工开始到成品为止经过许多道工序，但其间同时存在合流式和分支式的工序322、备货型与订货型备货型流程订货型流程33备货型生产(Make-to-Stock,MTS)按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。通过成品库存随时满足用户需求。例如，家用电器、标准件、汽车等的生产。订货型生产(Make-to-Order,MTO)按用户订单进行的生产。用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量、等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。如船舶、大型工业锅炉等。MTO和MTS的生产组织有很大的不同。34MTO与MTS的区别项目备货型生产订货型生产产品标准产品按用户要求生产，无标准产品，大量的变型产品与新产品对产品的需求可以预测难以预测价格事先确定订货时确定交货期不重要，由成品库随时供货很重要，订货时决定设备多采用专用高效设备多采用通用设备人员专业化人员需多种操作技能35备货型流程的示意图（Make-to-Stock）Exhibit5.5a36订单型流程的示意图（Make-to-Order）Exhibit5.5b373、模块化利用标准化构件和组装，生产定制产品4、紧密度和相关性紧密度：流程各阶段之间的联系密切程度。相关性（dependence）：对后面的工序有影响。38模块化流程的示意图Exhibit5.5c395、瓶颈（Bottleneck）瓶颈(亦称:约束或制约)1.定义：阻碍企业业务流程更大程度增加有效产出或减少库存和费用的环节。所说的瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。2.木桶短板原理：犹如木桶最短的一块木板决定了木桶水位的高度。同样生产瓶颈就是生产的最短木板，从根本上限制生产能力、生产进度和生产效率。40四、瓶颈管理对工作的指导意义：1.生产问题：一条生产线或生产过程的生产环节中，其进度、效率和生产能力存在很大的差异性(随机变化)，决定了生产不平衡。2.瓶颈分析的对象和目标：生产系统角度来看则是追求生产物流的平衡，而不是生产线角度的生产能力平衡。3.问题引出：生产管理人员的首要工作任务就是发现和解决生产系统的生产瓶颈。41瓶颈的常见表现：1.整体进度缓慢,生产效率下降;2.出现产品零部件不能配套的现象;3.一些工序加班赶货,而另一些则很轻松;4.一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少;5.个别工序在等材料、设备,其他工序进展正常;6.个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长情况。工作实务中的瓶颈与剖析关键制约瓶颈约束TOC&OPT约束理论根源剖析：1.着眼点：立足于事前控制、因素预防性控制,而不是事后控制(即“救火”)。2.落脚点：表面上，造成瓶颈的因素有多个方面,但在某一确定的条件下,起决定性作用的因素只有一个。3.九大制约因素：技术、品质、工艺、设备、材料供应、人力(数量与质量)、突发性因素、受时间制约的因素。生产――→各工序生产能力不平衡，大小不一或生产协调及灵活性不够。42瓶颈的不良影响:1.工序间的先后关系,则会影响后续工序的进度；2.工序间的平行关系，则会影响产品配套；瓶颈的危害性瓶颈图解:瓶颈效应是指瓶子颈部的大小限制了倒水时的水流量。1.2.43处理的基本原则与措施处理的基本原则：加强工艺技术管理，消除其对生产的影响。认真进行工序研究，实现各工序生产能力的相对平衡。掌握生产的灵活性，根据产品不同、工艺不同，及时进行工序能力的调整。理顺材料供应环节，使材料供应工作密切配合生产需要。加强人力资源管理，实现人员的充分配置，把人员因素影响降到最低。不断进行员工的技术培训，达到一人多能，实现岗位的互换性，以便应付紧急情况，及进行必须的岗位调整与补充。措施与步骤：寻找瓶颈―――――找出瓶颈所处的位置；分析瓶颈―――――分析该瓶颈对整个进度的影响及作用；评估影响―――――确定该瓶颈对进度的影响程度；分析因素―――――分析各个制约因素及相关因素；制定方案―――――召开会议，逐个分析因素及落实行动方案；实施与跟踪；效果评估。44对工作的原则性启发在人员需求最少的工序上的生产进度，是整个生产线的最低生产进度。用于解决质量问题和工艺问题的最长时间，是影响生产进程的有效时间。在物料供应过程中，工序最晚到位的材料时间，就是全部物料的最终到位时间。在一个生产线上，最慢的那一工序的生产能力就是该生产线的整体最大生产能力。当生产中存在受时间制约的工序时，在该工序上的生产线整体生产能力是无法提高的。45对工作的方向性启发最满意答案选择:A.集中精力对付瓶颈因素(或环节);B.提高所有部门的工作效率;C.提高非瓶颈因素(或环节)的工作效率;D.待出现问题再来处理(即“头痛医头,脚痛医脚”)。问题引出：为什么要集中精力对付瓶颈环节(或因素)?引例:一条10个环的链条,其中9个环都能载重1000斤，但有一个环只能承担100斤，否则就会断裂。问题：如果想使这条链子的载重增加一倍,那么:A.将这条链子的所有环节的载重量都增加一倍？B.集中精力只改善这最弱一环的载重量？答案显而易见。继续加固链条之中九个坚固的环节对现实中我们的目标并没有什么帮助，链条中最虚弱的那环决定着整个链条的作用。正确做法:修齐补短集中精力对付关键,才能充分挖掘和发挥企业的潜力。目光短浅的做法：每个环只能承担100斤的链条。(共有十个虚弱的环节，即新增了企业的约束因素。)-----企业降低部门剩余能力的做法,事