流程设计的方法与工具(1)

第0页流程设计第1页流程及业务流程重组定义流程图基本元素介绍流程画法流程图具体案例流程分析方法流程设计的方法与工具第2页流程及业务流程重组定义流程就是“工作的流动（Workflow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。业务流程重组的概念最先由美国麻省理工学院的MichaelHammer教授提出，其基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确的运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。第3页业务流程相关概念业务流程重组业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化(附价值最大),非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进流程优化就是在目前流程基础上改进，去掉没有增加价值的活动，去掉不必要的传递，使流程更加通畅，从而达到短期的迅速改进业务流程优化流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。业务流程小企业通常表现出灵活和激情顾客需求产品/服务输出活动1活动2活动3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工大企业一般表现官僚和呆板第6页为什么要求做流程改进或重组？企业管理僵化的主要原因及特征•因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢其领导。这里顾客也包括企业内部与之发生工作关系的其他部门或员工，而不再是传统意义上的外部客户。部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益；协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。每个员工取悦的是自己的上司为了加强内部管理，企业建立大量制度及审批手续但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多领导签字制，大大降低了企业的运行效率，也变成了推卸责任的最好方式。职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心所有员工追求的是升迁一旦目的达到，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子，这成了现代企事业单位官职重迭的原因之一。公文旅行、文牍主义存在于各个企业•对公文、报告、表格的检查、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在这上面，他们都忘了企业的真正生存目的是什么！流程设计工作的重点就是打破部门界限，理顺工作流业务职能调研与开发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能生产部门/职能财经部门/职能发货部门/职能部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业务流程客户需求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionActionActionAction行为Action行为ActionActionActionActionActionAction行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为客户订单履行流程新产品开发流程市场拓展流程生产流程第8页流程及业务流程重组定义流程图基本元素介绍流程画法流程图具体案例流程分析方法流程设计的方法与工具第9页是否动作可选动作单个文件/表单多个文件/表单子流程存档判断/决策逻辑关系线数据人工输入人工操作卡片资料带或者排序合并……常用流程符号不常用流程符号终止管理流程图符号说明第10页动作介绍－以预算编制、审核、控制流程为例动作各部门/下属公司投资发展部审计监察部3、预算编制预算报表8、审批年度预算草案14、汇总编制预算执行报告和差异分析报告财务部预算管理委员会4、督促指导6、初审下属公司的投资预算11、根据年度预算方案监督、控制预算的执行情况7、初审、协调平衡各部门损益预算，汇总后编制预算草案10、预算执行9、向各部门下发经审批确定的预算方案12、就预算执行中的重大事项或有关特定问题，接受预算管理委员会的委托组织调查2、根据预算管理委员会的决定，编制并下发预算编制方针预算编制方针年度预算草案年度预算草案年度预算方案预算执行报告差异分析报告15、审议预算执行报告差异分析报告定期向预算管理委员会汇报预算执行情况集团年度经营目标下达流程13、月度提供预算执行反馈，季度提供预算差异分析表3、审核主管领导预算执行反馈差异分析表1、下达预算年度经营目标5、报送财务部、投资发展部年度经营目标第11页表单介绍－以预算编制、审核、控制流程为例表单单表单多表单各部门/下属公司投资发展部审计监察部3、预算编制预算报表8、审批年度预算草案14、汇总编制预算执行报告和差异分析报告财务部预算管理委员会4、督促指导6、初审下属公司的投资预算11、根据年度预算方案监督、控制预算的执行情况7、初审、协调平衡各部门损益预算，汇总后编制预算草案10、预算执行9、向各部门下发经审批确定的预算方案12、就预算执行中的重大事项或有关特定问题，接受预算管理委员会的委托组织调查2、根据预算管理委员会的决定，编制并下发预算编制方针预算编制方针年度预算草案年度预算草案年度预算方案预算执行报告差异分析报告15、审议预算执行报告差异分析报告定期向预算管理委员会汇报预算执行情况集团年度经营目标下达流程13、月度提供预算执行反馈，季度提供预算差异分析表3、审核主管领导预算执行反馈差异分析表1、下达预算年度经营目标5、报送财务部、投资发展部年度经营目标第12页子流程符号介绍－－以预算编制、审核、控制流程为例子流程各部门/下属公司投资发展部审计监察部3、预算编制预算报表8、审批年度预算草案14、汇总编制预算执行报告和差异分析报告财务部预算管理委员会4、督促指导6、初审下属公司的投资预算11、根据年度预算方案监督、控制预算的执行情况7、初审、协调平衡各部门损益预算，汇总后编制预算草案10、预算执行9、向各部门下发经审批确定的预算方案12、就预算执行中的重大事项或有关特定问题，接受预算管理委员会的委托组织调查2、根据预算管理委员会的决定，编制并下发预算编制方针预算编制方针年度预算草案年度预算草案年度预算方案预算执行报告差异分析报告15、审议预算执行报告差异分析报告定期向预算管理委员会汇报预算执行情况集团年度经营目标下达流程13、月度提供预算执行反馈，季度提供预算差异分析表3、审核主管领导预算执行反馈差异分析表1、下达预算年度经营目标5、报送财务部、投资发展部年度经营目标第13页子流程—以集团年度经营目标下达流程为例各业务单位投资发展部总经理1、依据公司的发展战略确定下年度的战略重点7、经营目标分解，形成本单位经营目标并执行总经理办公会2、沟通、讨论3、提出下年度公司经营目标草案年度经营目标草案4、审议通过5、汇报6、确定并下达年度经营目标董事会2、沟通、讨论依据下年度的战略重点，本部门对宏观形势、行业动态、竞争对手的判断以及对本年度经营目标执行情况的预计结合对宏观形势、政策环境、行业动态、竞争对手以及本年度运营情况的分析2、沟通、讨论第14页逻辑关系介绍－－以预算编制、审核、控制流程为例逻辑关系各部门/下属公司投资发展部审计监察部3、预算编制预算报表8、审批年度预算草案14、汇总编制预算执行报告和差异分析报告财务部预算管理委员会4、督促指导6、初审下属公司的投资预算11、根据年度预算方案监督、控制预算的执行情况7、初审、协调平衡各部门损益预算，汇总后编制预算草案10、预算执行9、向各部门下发经审批确定的预算方案12、就预算执行中的重大事项或有关特定问题，接受预算管理委员会的委托组织调查2、根据预算管理委员会的决定，编制并下发预算编制方针预算编制方针年度预算草案年度预算草案年度预算方案预算执行报告差异分析报告15、审议预算执行报告差异分析报告定期向预算管理委员会汇报预算执行情况集团年度经营目标下达流程13、月度提供预算执行反馈，季度提供预算差异分析表3、审核主管领导预算执行反馈差异分析表1、下达预算年度经营目标5、报送财务部、投资发展部年度经营目标第15页标注介绍－以预算编制、审核、控制流程为例标注各部门/下属公司投资发展部审计监察部3、预算编制预算报表8、审批年度预算草案14、汇总编制预算执行报告和差异分析报告财务部预算管理委员会4、督促指导6、初审下属公司的投资预算11、根据年度预算方案监督、控制预算的执行情况7、初审、协调平衡各部门损益预算，汇总后编制预算草案10、预算执行9、向各部门下发经审批确定的预算方案12、就预算执行中的重大事项或有关特定问题，接受预算管理委员会的委托组织调查2、根据预算管理委员会的决定，编制并下发预算编制方针预算编制方针年度预算草案年度预算草案年度预算方案预算执行报告差异分析报告15、审议预算执行报告差异分析报告定期向预算管理委员会汇报预算执行情况集团年度经营目标下达流程13、月度提供预算执行反馈，季度提供预算差异分析表3、审核主管领导预算执行反馈差异分析表1、下达预算年度经营目标5、报送财务部、投资发展部年度经营目标第16页判断符介绍－以内部审计流程为例判断符否是总经理办公会审计监察部被审计部门5、根据审计通知书做好实施前准备工作7、是否有异议2、根据总经理办公会要求、公司审计任务、领导交办的审计事项制定年度（专项）审计计划年度（专项）审计计划1、总经理办公会对审计工作提出要求3、编制审计项目方案审计方案3、提供资料资料4、明确审计任务和审计事项的分工，完成实施前的其他准备事项；编写审计通知书报总经理审批审计通知书6、实施审计7、提出书面意见书面意见7、核实、修改审计报告审计报告是否9、实施后续审计审计工作底稿审计报告3、审批8、审批后续审计报告10、按照审计报告整改11、撰写后续审计报告11、存档9、存档特殊审计事项可以现场实施审计总经理4、审批5、下达审计通知书审计通知书第17页存档介绍－以内部审计流程为例存档文件存档总经理办公会审计监察部被审计部门5、根据审计通知书做好实施前准备工作7、是否有异议2、根据总经理办公会要求、公司审计任务、领导交办的审计事项制定年度（专项）审计计划年度（专项）审计计划1、总经理办公会对审计工作提出要求3、编制审计项目方案审计方案3、提供资料资料4、明确审计任务和审计事项的分工，完成实施前的其他准备事项；编写审计通知书报总经理审批审计通知书6、实施审计7、提出书面意见书面意见7、核实、修改审计报告审计报告是否9、实施后续审计审计工作底稿审计报告3、审批8、审批后续审计报告10、按照审计报告整改11、撰写后续审计报告11、存档9、存档特殊审计事项可以现场实施审计总经理4、审批5、下达审计通知书审计通知书第18页流程及业务流程重组定义流程图基本元素介绍流程画法流程图具体案例流程分析方法流程设计的方法与工具第19页第一步:填写流程说明流程名称：预算编制、审批、控制流程流程编号：LS-CW-001一、流程目的：明确预算编制、审批、控制的整个流程二、流程目标：规范公司预算编制、审批、执行、控制的相关工作三、流程负责人：直接负责人：财务部；间接负责人：各部门/下属公司主管领导、预算管理委员会、投资发展部、审计监察部、各部门/下属公司四、流程描述：1)预算管理委员会下达预算年度经营目标；2)财务部根据预算管理委员会的决定，编制并下发预算编制的指导方针；3)各部门/下属公司编制预算，编制完毕后报各部门/下属公司主管领导（主管副总或下属公司总经理）审核；4)财务部督促指导各部门/下属公司编制预算；5)各部门/下属公司将经主管领导审核通过后的预算报送财务部，下属公司的投资预算报送投资发展部；6)投资发展部初审下属公司上报的投资预算，检查是否与公司总体经营目标相符，通过后转交财务部；7)财务部根据预算的编制原则，初审、协调平衡各部门的预算，汇总后编制公司的预算草案；8)预算管理委员会审批财务