生产流程优化-生产流程优化

生产流程优化课程内容※认识流程※生产流程的架构※订单评审※认识B.O.M※如何展开生产计划及功能和特点※生产准备一、全公司各部门工作的串接组织是形成企业的基本架构，部门是企业内部的分工网络好的分工网络可以发挥各部门的专业。从部门存在的价值明确各部门所应担负的主要任务，而部门与部门之间有效的衔接和沟通尤其重要，这也是核心。必要时，工作重点必须细化各项辅助工作管理重点管理是以作业活动为中心各项活动必须有依据活动必有结果活动必须投入必要的资源活动应有制度规范与遵行活动必有负责人活动结果需透过监控，才能保证结果例：如图：作业活动输入输出流程的原理前一个活动的结果往往会形成下一个活动的依据把各项活动细化，依其先后顺序排列进行，则形成流程任何一个流程结果的好坏与各项活动有绝对的关系---魔鬼出自细节。（细节决定成败）过程必须要好，结果才会好，结果不好必然是过程出了问题例：铝箔袋生产PET印刷领材料客服下单：PET里印印刷机长IPQC不良率5‰交期、等PET按时完成印刷铝箔复合复合机长IPQC领材料不良率5‰交期、等熟化制袋输入输出输入输出二、建立良好的生产流程必要的认知常规的生产流程接单周期的掌握与运用必须建立完善的生产计划以批号管制为基础，生产计划为向导各部门应建立自己他部门容易做事为荣，以阻碍自己部门做事为耻的强烈观念例：新品确认/开发至生产流程原型新品开发技术研发（确认产品结构、配方、生产方式等）量试样（打样）1.研发主导2.品质监督3.生产执行1.对外确认2.对内确认与客户确认（量试样前）1.研发与生产的技术移转2.针对生产过程的监控及产品确认（同时要留样作为主样品）*品质必须做产前试做记录（产品的第一份资料）*确认需要先对内后对外，先确认该产品生产是否可以高效批量生产1.小批量投产2.班组长、机长负责生产3.生产留样（作为生产的主样品）量产品质首检首检记录：批量生产的第一件合格品员工必须做首检：了解自己在干什么班组长：确认问题点/工序过程品质：关键工序的管制点1.员工生产2.班组长、机长技术移转给员工或该产品的注意事项等3.生产日报/自检表填写:生产过程有效控制的异常管理末件检验与首检比对并记录在首检记录里1.合格：转入下个工序或入库2.不合格：批量产品重新评估订单管理第一时间把问题摊在台面上掌握订单总负荷（产能）指令开立的确认生产进度的控管建立生管的客户分级，反被动为主动图：订单流程客户下单订单评审正式接单订单管理开立生产指令生管大计划中计划日计划生产安排投产检验入库/发货指令清点*指令关闭成本核算物控BOM查料请购订购供方交货IQC入库管理发料接单周期L.T=采购周期L.T+生产周期L.T+宽放时间L.T生产周期L.T采购周期L.T大计划根据接单周期排中计化根据生产周期排指令开立时机：1.急单：立即开立2.正常：①根据接单周期②根据订单量/交货量③设备、工装、人员负荷④宽放时间（生产周期的30%时间）指令开立（批号管制）指令开立的时机接单周期生产数量设备/工装负荷指令开立的宽放时间生产指令就是制造指令指令开立的方法指令与生产计划生产指令一旦开立，必须及时排入大生产计划，以掌握订单负荷的分布。生产计划在订单评审时实际上已经经过了预排作业指令是所有作业的依据三、B.O.M（材料清单）B.O.M是物料系统内最原始的物料依据一个产品，它的物料构成可能相当复杂，为了每批产品在生产时能有明确的用料依据，并作为备料基准，每个产品均应建立物料清单。认识B.O.M（材料清单）规范单位产品的物料使用量新产品开发前，可行性评估后的产物可以扩充到各工段/工序的顺序与工时物控必备的基础技术资料发现不准确必须做出修正B.O.M包含项目：工段工序物料编号物料说明标准工时单位用量损耗库别需求用量实际用量材料用在哪里/组别材料用在哪里/组别电脑识别码给人看预估制造费用产品标准用量加损耗量/仓库发料依据产品标准用量物料请购作业依据生产指令与B.O.M建立物料需求计划提出采购作业前要验证五点：库存量不知道是否采购在途量不知道是否采购指令占用量不知道是否采购安全库存量不知道是否采购呆滞品可代量确定采购数量是否采购物料要做到四个不知道原则四、计划的四大要素产能人工设备工装的负荷物料需求途程计划产品的标准工时图：订单流程客户下单订单评审正式接单订单管理开立生产指令生管大计划中计划日计划生产安排投产检验入库/发货指令清点*指令关闭成本核算物控BOM查料请购订购供方交货IQC入库管理发料接单周期L.T=采购周期L.T+生产周期L.T+宽放时间L.T生产周期L.T采购周期L.T大计划根据接单周期排中计化根据生产周期排指令开立时机：1.急单：立即开立2.正常：①根据接单周期②根据订单量/交货量③设备、工装、人员负荷④宽放时间（生产周期的30%时间）大生产计划的排定依据生产指令开立随即正式排入必须掌握好指令开立的时机接单周期生产数量设备、工装负荷指令开立的宽放时间大生产计划的功能掌握订单与产能负荷的分布，作为订单交期评审只用原物料的请购与订购设备工装的准备增减产计划的参考大计划的特点因随时可能有插单，因此准确度不高亦因为急单的插入，计划必须是可变的透过预留宽放时间，降低计划的变动，只需定期审查，必要时予以微调即可中生产计划的排定依据以生产L.T（生产周期）为原则依据排定中生产计划必须考量两个因素：中生产计划必然是大生产计划的延伸，不得脱节上次中计划的实际执行状况中生产计划的功能是车间排定日生产计划的唯一依据及原物料的跟催设备工装的调度设定生产安排（领料、人员安排调配、产前设备调试等）计划执行结果的掌握中生产计划的特点因系大生产计划的延伸细化，所以准确度高除项目订单外没有插单所以计划是不变的日生产计划的排定依据中生产计划是车间排定日生产计划的唯一依据车间的四大保证：保质保质量保量保效率保期保交期保本保生产成本、降低损耗日生产计划的功能与特性只有让作业者了解自己的作业结果，品质效率才能保证管理看得见，随时掌握异常产品履历的延续建立作为技术储蓄以看板的方式体现管理看得见是质与量的保证如何做计划计划1.计划做什么=工作项目2.何时做=时间表/开始和结束3.由谁来做=明确责任人如何计划才能准1.产能分析1.人员----人员编制表/出勤表2.设备工装------产能表2.物料需求---物料分类--正常采购/紧急采购时间表（采购周期表）3.产品生产--途程计划《加工顺序》--制造流程—QC工程图4.产品标准工时1.计件--定额2.计时--标准工时1.总工时2.工段工时3.工序工时1.大计划2.产能负荷3.订单负荷1.排中计划2.人员定编1.排日计划2.生产安排3.产线平衡五、生产准备物料的查核与跟催人员的安排与调度生产工艺的准备设备工装的调度、设置、调整、设定产前试做首检人员培训…………量产过程质量的控制明确各工序的目的与产品的最终要求相结合找出可能影响后制程作业及产品要求的关键因子确保找出的关键因子在管制下作业表单管理，以数据说话量产过程量的控制善用是小组看板，使管理看得见表单管理，以数据说话善用激励，激发人的潜能设备保养，点检、预防性保养合理化与自动化改善防呆法过程的品质保证生产与过程品管相结合，及时发现异常，及时评估处理界定异常的处理方式过程决定结果，从结果优化过程成品品质保证客户的要求必须满足组织的内控标准必须达成从各项质量要求渠道，汇集产品的各项检验项目功能可延伸至出货品检（OQC)指令清点与关闭时机：批量入库完成时指令清点的重点：是否有挪用它批的物料？B.O.M标准用料是否短缺？B.O.M标准用料是否过多？B.O.M需要技术变更否？生产指令一旦关闭，就不能再有费用或工时发生六、流程优化设定过程关键指标项目，确认流程的合理性与有效性，经教育训练已实施，透过实务的检查，发现问题掌握异常分析的要诀，找出问题真因，对症下药，并追踪改进成效。透过标准化作业，优化流程绩效。改善的要诀：一、异常问题要抓正因正因往往只有一个二、改善问题要抓要因4M1E面面俱到过程不同，结果必然不同魔鬼出自细节，掌握过程细节及流程与流程间的合理串接，设定监控指标即透过查检找出流程的问题点加以改进并标准化，是流程优化的唯一途径因时空的改变，流程也应该跟随实际需要改变，才能不至于产生制度僵化。共勉之规范流程人性管理标准作业绝对品质