第一章__流程控制卡

1.流程管事用卡控制第一章流程控制卡我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。至于做得到不到位，好不好，却没有人去管，导致很多管理活动都起不了真正的作用，成了假动作。三要素法对应的“流程控制卡”是解决这个问题的良药。每一个有效的管理动作必须具备三个要素：标准、制约、责任。也就是说，事情怎么做必须要有标准，要有规定，接着要有人检查，形成监督和制约。最后事情做的好坏一定要追究责任，好有奖，坏要罚。标准、制约、责任三个要素缺一个，都会让管理动作成为一个假动作，管理就是失控的。所以三要素法对应的流程控制卡是分析和解决失控的重要工具，也是建立控制系统的重要工具。没有标准就建立标准，没有制约就没有设检查的环节，没有责任就要搞奖罚。我们在每个做过管理变革的企业，都根据管理必须三要素的原则，推出了“流程控制卡”的管理工具，既要简便又实用。它将任何一个管理动作都分解成“如何做”、“谁检查”、“担何责”三个方面，并且写在一张小卡上，作业的员工和检查的员工都有这种小卡片，每个人都按上的写法去做，起到了很好的控制效果。2流程控制卡页码流程控制卡页码流程控制卡页码流程控制卡页码流程控制卡3客户订单处理一26制程品质异常处理二49制程检验作业三72新材料确认作业四4客户订单处理二27制程品质异常处理三50制程检验作业四73工程变更作业一5客户订单处理三28制程品质异常处理四51成品检验作业一74工程变更作业二6客户订单处理四29外发加工作业一52成品检验作业二75工程变更作业三7生产作业计划一30外发加工作业二53成品检验作业三76工程变更作业四8生产作业计划二31外发加工作业三54成品检验作业四77模具管理一9生产作业计划三32外发加工作业四55客户投诉处理一78模具管理二10生产作业计划四33成品入库作业一56客户投诉处理二79模具管理三11采购作业一34成品入库作业二57客户投诉处理三80模具管理四12采购作业二35成品出库作业一58客户投诉处理四81模具管理五13采购作业三36成品出库作业二59客户退货处理一82模具管理六14采购作业四37供应商管理一60客户退货处理二83生产设备管理一15收料作业一38供应商管理二61客户退货处理三84生产设备管理二16收料作业二39供应商管量三62客户退货处理四85生产设备管理三17领发料作业一40供应商管理四63新产品开发作业一86生产设备管理四18领发料作业二41来料检验作业一64新产品开发作业二87生产设备管理五19退补料作业一42来料检验作业二65新产品开发作业三88生产设备管理六20退补料作业二43来料检验作业三66新产品开发作业四89量测仪器管理一21呆滞物料处理一44来料检验作业四67新产品开发作业五90量测仪器管理二22呆滞物料处理二45来料检验作业五68新产品开发作业六91量测仪器管理三23呆滞物料处理三46来料检验作业六69新材料确认作业一92量测仪器管理四24呆滞物料处理四47制程检验作业一70新材料确认作业二93量测仪器管理五25制程品质异常处理一48制程检验作业二71新材料确认作业三94量测仪器管理六3【客户订单处理】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述控制点设点精要1客户订单交期回复失控未确认《客户订单》资料是否准确、清晰、完整，不了解工厂的实际产能，就回复客户订单交期，实际就是欺骗客户，最终形成恶果。标准：1、建立〈物料清单〉，并根据客户类型及要求建立〈客户要案〉；2、建立各车间及工序的产能标准，明确订单处理周期；3、建立〈客户订单〉评审机制。制约：1、接到订单后业务员根据〈物料清单〉和订单处理周期，初审订单资料的准确性与订单交期的可行性，销售部经理根据〈客户档案〉复审〈客户订单〉后，转交PMC部组织评审；2、剥夺业务员直接回复客户交期的权力，规定由PMC部组织评审后回复客户交期；3、将“客户订单交期回复”列入稽核中心〈销售部稽核清单〉，每周抽查稽核。责任：1、订单未经评审回复客户交期或未将〈客户订单〉交销售部经理审核时，处罚责任业务员30元/次；2、PMC部未根据订单要求组织相关部门进行评审时，处罚PMC部经理20元/次；3、稽核中心对评审结果进行稽核，评审结果未达成时，处罚责任人20元/次；4、上述责任造成经济损失时，按照〈赔偿管理制度〉处理。4【客户订单处理】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述控制点设计精要2客户订单确认失控未经客户回传确认，造成客户订单变更随意，从而导致订单变更所造成的损失责任无法追究。标准：1、规定所有的〈客户订单〉，客户必须签字回传；2、建立〈客户确认回传记录表〉，要求时间精确到分钟；制约：1、业务员跟踪客户签字回传，销售部经理监督；2、PMC部检查移交的〈客户订单〉是否有客户签字确认；责任：1、业务员未按规定要求客户签字回传确认〈客户订单〉，处罚责任业务员20元/次；2、PMC部检查发现〈客户订单〉未经客户签字确认，处罚责任业务员20元/次；3、上述责任造成经济损失时，按照〈赔偿管理制度〉处理。5【客户订单处理】流程控制区卡（三）项目失控点失控后描述控制点设计精要3业务直接指挥生产、采购、导致生产失控销售部直接指挥生产、采购，各业务员出于自身利益考虑，互不协调，导致多头指挥生产、采购，造成工作效率低下。标准：1、建立PMC部统一指挥生产、采购的机制；2、规定销售部将评审后的〈客户订单〉统一移交PMC部后，由PMC制定〈生产通知单〉后下发相关部门；3、规定销售部只能对PMC部，不能直接指挥生产、采购部门制约：1、赋予PMC部生产指挥权、物质采购决策权；2、PMC部监督销售部业务员是否直接安排生产；3、将“生产统筹”列入稽核中心〈销售部稽核清单〉及〈PMC部稽核清单〉每周抽查稽核。责任：1、销售部直接指挥生产、采购时，处罚责任业务员50元/次；2、如造成经济损失时，按照〈赔偿管理制度〉赔偿。6【客户订单处理】流程控制区卡（四）项目失控点失控后描述控制点设计精要4〈客户订单〉变更失控客户随意变更订单，造成采购错误和生产错误，从而导致生产车间返工、报废率上升，最终成本上升，利润下降。标准：1、规定订单变更时，业务员必须开出〈订单变更通知单〉，交销售部经理审核后，转PMCU部；2、建立〈客户合作协议〉，规定变更程序及变更责任划分、承担的比例。制约：1、PMC部审核〈订单变更通知单〉的变更内容；2、财务部统计生产、采购因订单变更造成的损失；责任：1、〈客户订单〉变更时，处罚责任业务员20元/单；2、上述责任造成经济损失时，按照〈赔偿管理制度〉处理。7【生产计划作业】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述控制点设计精要1客户交期回复失控未确认《客户订单》资料是否准确、清晰、完整，不了解工厂的实际产能，就回复客户订单交期，实际就是欺骗客户，最终形成恶果。标准：1、建立〈物料清单〉，并根据客户类型及要求建立〈客户要案〉；2、建立各车间及工序的产能标准，；3、建立〈客户订单〉评审机制。制约：1、接到订单后业务员根据《物料清单》先初审订单资料的准确性，销售部经理根据《客户档案》复审《客户订单》后转交PMC部组织评审；2、剥夺业务员直接回复客户交期的权力，规定由PMC部组织评审后回复客户交期；3、将“客户订单交期回复”列入稽核中心〈销售部稽核清单〉及《PMC稽核清单》，每周抽查稽查。责任：1、订单未经评审回复客户交期时，处罚责任业务员30元/次；2、PMC部未根据订单要求组织相关部门进行评审时，处罚PMC部经理20元/次；3、稽核中心对评审结果进行稽核，评审结果未达成时，处罚责任人20元/次；4、上述责任造成经济损失时，按照〈赔偿管理制度〉处理。8【生产计划作业】流程控制区卡（二）项目失控点失控后描述控制点设计精要2生产统筹计划失控未制定生产计划，厂长根据《客户订单》直接安排生产，导致产能利用率低，从而造成产能浪费严重。标准：1、规定PMC部根据评审后的《客户订单》更新《生产计划》；2、计划员根据《生产主计划》制订《生产周计划》；3、计划员根据物料到位情况及《生产周计划》制订《滚动、冷冻生产计划》。制约：1、业务员检查PMC部时否按时评审及回复《客户订单》交期；2、销售部检查PMC部计划员是否按时将《客户订单》登录《生产计划》，并制定生产周计划；3、生产车间检查《滚动、冷冻生产计划》的准确性；4、将“生产计划统筹”列入稽核中心《PMC部稽核清单》责任：1、PMC未按规定要求将《客户订单》登录《生产主计划》，并制定《生产周计划》事，处罚责任计划员20元/次；2、《滚动、冷冻生产计划》未经生产、仓库确认时，处罚责任计划员20元/次；3、上述责任造成经济损失时，按照〈赔偿管理制度〉处理。9【生产计划作业】流程控制区卡（三）项目失控点失控后描述控制点设计精要3五金车间生产安排失控五金车间根据〈客户订单〉安排各工序生产，没有整合订单，并将通用五金件统一生产，导致换模、调模时间长，产能浪费严重。标准：1、测量五金车间各工序实际产能及标准工时；2、规定五金车间必须按照《生产周计划》结合《五金车间班组任务单》进行生产；3、规定五金车间工序之间交接程序。制约：1、PMC部计划员每2小时到五金车间检查生产进度；2、PMC部计划员根据《五金车间生产日报表》统计五金车间生产任务达成状况并公布；3、将“车间生产安排”列入稽核中心《PMC部稽核清单》，每周抽查稽核。责任：1、计划员未按时到五金车间跟进生产进度，处罚责任计划员5元/次；2、五金车间未按《生产周计划》及《五金车间班组任务单》安排生产，处罚五金车间主管30元/次；3、上述责任造成经济损失时，按照〈赔偿管理制度〉处理。10【生产计划作业】流程控制区卡（四）项目失控点失控后描述控制点设计精要4生产进度跟进失控没有生产进度信息，不能及时掌握最新进度信息，无法回复业务员准确的订单完成时间，客户抱怨很大。标准：1、规定车间主管必须在次日9：00提交上日《生产日报表》给计划员，计划员于接到《生产日报表》的2个小时工作日内，依《生产日报表》登录《生产进度控制表》；2、生产出现异常，导致计划延误时，车间主管须在异常发生15分钟内填写《生产异常联络单》至PMC部或品管部，计划员视需要决定是否调整计划；3、生产组长须每2个工作小时将最新生产进度信息填写在《生产看板》上；4、计划员每天四次巡查现场生产进度，并填写在〈生产巡查记录〉上制约：1、计划员监督车间主管是否及时提交〈生产日报表〉，并检查〈生产日报表〉内容是否正确；2、计划员检查车间主管是否在计划延误时及时填写〈生产异常联络单〉；3、计划员监督生产组长是否及时更新〈生产看板〉4、稽核中心检查PMC部的〈生产巡查记录〉，查看计划员是否按规定时间进行巡查；5、将“生产进度跟进”列入稽核中心〈生产部稽核清单〉及〈PMC部稽核清单〉，每周抽查稽核。责任：1、车间主管未及时提交〈生产日报表〉或提交错误的〈生产日报表〉，处罚20元/次；2、车间主管未及时填写〈生产异常联络单〉，处罚10元/次；3、生产组长未及时更新〈生产看板〉，处罚5元/次；4、上述责任造成经济损失时，按照〈赔偿管理制度〉处理。11【采购作业】流程控制区卡（一）项目失控点失控后描述控制点设计精要1物料需求出及物料请购失控总经理、厂长，甚至部门经理都可以直接给采购员下采购指令，造成采购效率低，库存庞大。标准：1、统一请购职能，将生产主料统一由物控员制定〈物料需求计划〉请购，生产辅料根据安全库存或最低库存制定〈物料请购单〉请购，非生产物料由使用部门制定〈物料请购单〉；2、制定〈物料请购权限审批表〉，明确各项物料的请购权限、审批责任人；制约：1、PMC部经理、总经理分别对生产主料的〈物料需求计划〉进行审核、审批；2、物控员、总经理分别对生产辅料的〈物控请购单〉进行审核、审批；3、总经理对非生产物料的〈物料请购单〉进行审批；4、稽核中心检查PMC部的〈生产巡查记录〉，查看计划员是否按规定时间进行巡查；5、将“物料请购”列入稽核中心〈采购部稽核清单〉及〈PMC部稽核清单〉，每周抽查稽核。责任：1、采