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LOGO多人成众勤勉为业绩效管理多人成众勤勉为业多人成众勤勉为业多人成众勤勉为业人力资源经典管理法则分享之二:汤普林定理经典释义:必须有一个目标要完成,才能集合个体成为一个团队去做努力。来源探幽:J.汤普林在指挥英国皇家女子空军时说过的一段话:通过统一一种力量,使这种力量产生叠加升级,从而统一各个分散的力量,就必须有如磁石一样给别人一种凝聚的目标精彩演绎:一个高绩效团队,首先必须有一个清晰的目的或使命,这个目的或使命通常包含在企业的使命书中,他反映了企业的远大目标,正是凭着这个目标,团队才有了一种方向感。相对于整个团队来说,小组也有明确的目标,而且小组每个成员的作用也很清晰明确。其次,必须有充满活力的领导者:他知道如何利用团队各个成员的力量,能高质量的解决问题。第三,在团队中,沟通的方式一定是开放和坦诚的,团队成员可以通过合作发现并处理分歧,小组的所有成员都参与决策,而且小组可以做出重大决策向前推进工作,最后,高绩效团队的气氛良好,每个人以成为团队的一员为荣,做到荣辱与共。多人成众勤勉为业绩效管理的流程绩效管理是一项系统的管理工程,具备完善的流程和体系。一个完善的绩效管理体系的流程,主要由绩效计划的制定、绩效的实施、绩效的考核、绩效结果的反馈与沟通、绩效结果的应用五个阶段组成。多人成众勤勉为业多人成众勤勉为业绩效管理循环图多人成众勤勉为业组织目标分解绩效计划活动:与员工一起确定绩效目标、行动计划时间:新绩效期间开始绩效实施活动:观察、记录和总结绩效,反馈、探讨、指导时间:整个绩效期绩效的考核活动:评估员工的绩效时间:绩效间隔期绩效管理循环绩效结果的反馈沟通活动:主管就评估的结果与员工讨论时间:绩效期结束时绩效结果的应用员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训多人成众勤勉为业绩效管理的流程第一环节:绩效目标与计划绩效管理是从做绩效计划开始的。绩效计划至关重要,它为绩效管理的顺利实施奠定了基础!绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论,就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。第二环节:绩效辅导与实施绩效实施过程中,主要就是经理人和员工进行持续的绩效辅导。特别是当员工的表现不尽如人意时,经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导,以帮助员工顺利实现绩效计划目标。绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节,这个环节充满整个绩效管理周期。多人成众勤勉为业多人成众勤勉为业绩效管理的流程第三环节:绩效考核与评估绩效考核是很多企业和经理人最为重视的环节。实际上,绩效考核在绩效管理四大循环中,应该是最简单的环节。绩效考核就是以工作目标为导向,以工作标准为依据,对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术,进行员工绩效评价的过程。第四环节:绩效反馈与沟通绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈,对绩效改进进行指导。绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果,哪些做的好,哪些出现了问题,如何进行改善等等问题。多人成众勤勉为业多人成众勤勉为业绩效管理的流程第五环节:绩效结果的应用在绩效反馈过程中,企业还应该重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用,要与其他管理环节相衔接。招聘选择薪酬分配职务调整工作改进培训开发人力规划内部关系多人成众勤勉为业多人成众勤勉为业绩效计划的含义绩效计划是指管理者与员工共同讨论,就实现绩效目标的时间、责任、方法和过程进行沟通,以确定员工采取什么样的流程、完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标。绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划是一个双向沟通的过程参与和承诺是制定绩效计划的前提多人成众勤勉为业关于绩效计划多人成众勤勉为业制定绩效计划的意义保证组织、团队计划的贯彻实施(员工个人计划制定的好坏,直接关系到组织计划的实施,进而关系到组织的生存和发展)有利于组织目标和员工个人发展目标相结合(各个层次的计划制定,充分吸取员工意见,从而使员工有完成目标的动因和成就感)有利于员工职业生涯规划(绩效计划包括员工的个人职业生涯计划、工作重新设计、目标以及行动方案)多人成众勤勉为业关于绩效计划多人成众勤勉为业绩效计划制定的原则1.价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致,突出以价值创造为核心的企业文化.2.流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连,配套使用.3.与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的,是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现,所以在考核内容的选择和指标值的确定上,一定要紧紧围绕公司的发展目标,自上而下逐层进行分解、设计和选择.关于绩效计划多人成众勤勉为业绩效计划制定的原则4.突出重点原则。员工担负的工作职责越多,所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时,切忌面面俱到,而是要突出关键,突出重点,选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标,而不是整个工作过程的具体化。(关键指标不超过6个,工作目标不超过5个)5.可行性原则。关键绩效指标与工作目标,一定是员工能够控制的,要界定在员工职责和权利控制的范围之内,也就是说要与员工的工作职责和权利相一致,否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时,确定的目标要有挑战性,有一定难度,但又可实现。目标过高,无法实现,不具激励性;过低,不利于公司绩效成长。另外,在整个绩效计划制定过程中,要认真学习先进的管理经验,结合公司的实际情况,解决好实施中遇到的障碍,使关键绩效指标与工作目标贴近实际,切实可行。6.全员参与原则。在绩效计划的设计过程中,一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来,便于通过一些政策性程序来解决这些冲突,从而确保绩效计划制订得更加科学合理。关于绩效计划多人成众勤勉为业绩效计划制定的原则7.足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连,拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例,打破分配上的平均主义,做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进,营造一种突出绩效的企业文化。8.客观公正原则。要保持绩效透明性,实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通,做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定,应该保持大体相同,确保考核过程公正,考核结论准确无误,奖惩兑现公平合理。9.综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段,因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重,实现对职位全部重要职责的合理衡量。10.职位特色原则。与薪酬系统不同,绩效计划针对每个职位而设定,而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此,相似但不同的职位,其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。关于绩效计划多人成众勤勉为业案例分析(一)黑熊和棕熊的绩效管理黑熊和棕熊喜食蜜蜂,都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。有一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜――花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量,并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了,两只熊察看比赛结果,黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。多人成众勤勉为业案例分析(一)黑熊的评估体系很精确,但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量,都不采太多的花蜜,因为采的花蜜越多,飞起来就越慢,每天的访问量就越少。另外,黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争,由于奖励范围太小,为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大,一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息,比如某个地方有一片巨大的槐树林,它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂则不一样,因为它不限于奖励一只蜜蜂,为了采集到更多的花蜜,蜜蜂相互合作,嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好,然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜,剩下的蜜蜂负责储存采集回的花蜜,将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励,但其他蜜蜂也能捞到部分好处,因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。多人成众勤勉为业案例分析(一)分析:激励是手段,激励员工之间竞争固然必要,但相比之下,以下几点更重要:1、让员工积极参与进来,让员工了解自己的工作对团队的价值;2、保证个体目标与团队目标的一致性,并在此基础上激发起所有员工的团队精神。3、选择有效的数据收集工具,确保结果的公开、公平和公正。4、绩效评估既关注结果又要关注过程,需要明白的是,没有好的结果,再好的过程也只能算是失败。多人成众勤勉为业案例分析(二)猫和老鼠有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告,以此判断它的能力,抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这只猫想:我怎么能天天完成任务呢?老鼠也不能天天抓到呀!结果它跑去找老鼠商量,说咱俩达成一个协议:“你每天8点的时候在洞口出现,我就跑过来咬住你的脖子,但是我不吃你,我咬着你到主人那儿转一圈,我还把你放回去。然后,第二天你还给我出来,我再咬着你到主人那儿转一圈。你就让我完成指标,让我得到鱼,我保证以后不吃你,好不好?”最终猫和老鼠达成了协议。多人成众勤勉为业案例分析(二)猫和老鼠1、这个寓言说明了什么问题?2、您认为出现这种情况的关键问题是什么?3、如果你是这个主人,你会怎么做?多人成众勤勉为业案例分析(二)猫和老鼠分析:1、这个寓言说明了不恰当的评估标准会导致错误的结果,不仅使绩效管理失去应有的作用,甚至出现负面效果。2、出现这种情况的关键问题是评估标准太不符合实际,根本不具有可行性。3、作为大花猫的主人,要想改变这种情况,应该制定一个符合实际,可衡量的评估标准。多人成众勤勉为业案例分析(三)张亮的烦恼张亮是某公司的仓库主管,公司引入ERP系统后,张亮将ERP数据录入的工作交给了自己的文员小蔡。为了衡量数据输入工作的绩效,张亮在在小蔡的绩效考核中增加了ERP数据录入准确率≥98%和ERP数据录入及时率≥95%(每收到入库、出库单后,20分钟内将信息录入ERP系统)两项指标。可是到月末考评的时候,张亮犯愁了,小蔡每天往ERP录入的数据有几百条,一个月下来是上万条,数据统计与核对工作让他无从下手。该项工作的绩效也无法客观评价。多人成众勤勉为业案例分析(三)张亮的烦恼在该月的绩效总结会议上,张亮向人力资源部提出了自己的问题。在人力资源部的协助下,张亮调整了该项工作的绩效考核思路。两项指标更改为抽查ERP数据录入准确率≥98%和抽查ERP数据录入及时率≥95%(每收到入库、出库单后,20分
本文标题:第二章绩效管理流程
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