组织变革与流程再造及操作实例

第二章流程型组织组织变革—演化达尔文进化论(TheOriginofTheSpecies):“Itisnotthestrongestofthespeciesthatsurvives,notthemostintelligent,butthemostresponsivetochange.”CharlesDarwinAmericanStandardInc.的流程改造(前)订单部门审核部门生产部门配送部门财务部门售后服务部门AmericanStandardInc.的流程改造(后)一、营销功能:1.新产品开发上市流程2.旧产品淘汰流程3.产品定价流程4.促销活动流程二、生产功能:1.物料采购流程2.组装加工流程3.生产设备维护流程4.品质检验流程三、人力资源功能:1.招收报到流程2.核薪流程3.教育训练流程4.請假流程5.考核流程6.调薪流程7.离职流程8.加班流程四、销售功能:1.业务接单流程2.收款流程3.客戶抱怨处理流程4.产品售后服务流程五、财务功能1.零用金支付流程2.付款流程3.帐务流程4.资本支出流程传统组织设计先分工,再合作传统组织1:阶层式组织(HierarchicalStructure)-功能导向行銷助理行銷助理行銷專員行銷專員行銷課長行銷課長北區行銷主任南區行銷主任行銷副理行銷經理業務副理業務經理行銷副總財務副理財務經理會計副理會計經理財務副總作業員作業員生產班長生產組長生產課長生產主任生產副理生產經理品管副理品管經理生產副總總經理董事長传统组织2:事业部制(Product-LineStructure)總公司洗髮精事業群洗面乳事業群美容品事業群保養品事業群行銷部生產部財務部人資部研發部資訊部行銷部行銷部行銷部生產部生產部生產部財務部財務部財務部人資部人資部人資部研發部研發部研發部資訊部資訊部資訊部传统组织3:地区组织(AreaStructure)總公司台灣區總經理日本區總經理大陸區總經理美洲區總經理行銷經理行銷經理行銷經理行銷經理生產經理生產經理生產經理生產經理財務經理財務經理財務經理財務經理人資經理人資經理人資經理人資經理研發經理研發經理研發經理研發經理传统组织4:矩阵组织结构(MatrixStructure)總公司日本區CEO中國區CEO歐洲區CEO行銷副總行銷經理行銷經理行銷經理行銷經理生產副總生產經理生產經理生產經理生產經理財務副總財務經理財務經理財務經理財務經理人資副總人資經理人資經理人資經理人資經理研發副總研發經理研發經理研發經理研發經理台灣區CEO總部传统组织設計的目的1.传统组织是为了要执行垂直报告系统：a.让上层知道下层在做什么事情!b.让下层的人知道事情要向谁报告!c.下层的权力及视野有限,要由上层来決定!d.让下层的人做上层规定的事情!2.传统的报告系统出了问题:a.断流:b.减流:c.慢流:3.传统组织的跨部门合作和本位主义:a.各部门绩效好像都很好,但是公司整体绩效却不好。b.各部门绩效不好的原因,都是其他部门引起的！传统组织设计的盲点(1)先有组织结构再谈工作流程(垂直专业分工)(水平跨功能合作)企业通常受制于组织结构,造成:1.整体竞争优势难以构建2.绩效只能小幅与局部的提升3.员工都先设立屏障,再来解決这些屏障!研发部采购部财务部生产部人事部业务部传统组织设计的盲点(2)—內部观点先有组织结构部门任务员工个人工作说明书:1.每个员工(单位)都很忙,可是整体绩效却不好2.有些工作沒有人作,有些重复作3.跨部门工作衔接困难4.造成客戶不便5.不知道工作的重要性及影响程度6.同部门间各自为政7.工作责任不易划分8.时间经常花在等待上游工作传统组织设计的盲点(3)—外部观点致命点:沒有以客戶角度来看企业的工作流程!•由外部客戶需求,来检查工作的价值:a.企业作了很多工作,有哪些是真正吸引客戶购买的关键?b.若不能满足客戶需求的工作,是否还要投入那么多资源?c.我們真的了解外部客戶需求嗎?d.我們是否察觉客戶需求正在改变嗎?e.現在的流程,速度够快嗎?品质够好吗?成本可以更低吗?•由內部顾客需求,来检查工作的价值:a.谁是内部顾客?他們有什么需求?(管理服务)b.需求是否需要改变?合作与分工分工容易,合作难:1.企业人数规模越大,流程重要性越高2.重要性的工作,通常都是跨部门3.跨部门工作通常都是最无效率4.提升整体流程的绩效,影响力远胜于提升单一活动的绩效。组织变革的三不同一.过去的成功，未来的问题。Today’ssolutionTomorrow’sProblem二.企业必须有:1.不同的工作方式2.不同的能力、知识与观念3.不同的人才传统组织形态向流程型组织的转化设计制造营销财务职能导向运作设计制造营销财务对流程有反应开发产品传递服务客户关系流程引导服务运作开发产品传递服务客户关系流程主宰流程型组织流程型组织：即以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项功能。流程型组织的建立1.界定核心流程2.优化流程3.设置流程团队4.完善考评体系流程型组织的建立1.界定核心流程2.优化流程3.设置流程团队4.完善考评体系界定核心流程确定核心流程的依据是什么？如何界定核心流程1.经营策略2.业务特征3.顾客对流程的看重程度4.改造的可行性如何界定核心流程1.经营策略2.业务特征3.顾客对流程的看重程度4.改造的可行性界定核心流程企业在卖什么附加价值？企业除了追求利润外,经常要回头思考一下:1.企业的最终目标顾客是谁？2.企业在作什么生意?卖什么东西？3.企业的附加价值是什么？(满足客户什么需求?)4.企业的产品和服务能够满足客户的需求吗？界定核心流程机场服务的价值是什么？企业愿景企业通往未来的思考:一、我们企业现在是什么样子?二、我们将来会变成什么样子?三、为什么将来要变成那个样子?四、现在要采取什么行动，才能变成那个样子?現在vs未來企业绩效指标构成企业带给客户价值企业愿景经营策略财务客户流程学习CSF’sCSF’sCSF’sCSF’sKPI’sKPI’sKPI’sKPI’sActionPlansActionPlansActionPlansActionPlans宏观微观企业经营策略与核心流程财务指标客户指标流程指标学习指标收入增长高生产力旧客续约率新客增加率速度快/费用低售后服务流程高维修能力管理协调力A企业企业经营策略与核心流程财务指标客户指标流程指标学习指标收入增长高生产力旧客续约率新客增加率速度快/费用低售后服务流程高维修能力管理协调力A企业B医院企业经营策略与核心流程财务指标客户指标流程指标学习指标收入增长高生产力旧客续约率新客增加率速度快/费用低售后服务流程高维修能力管理协调力管理能力员工满意服务速度病床使用率等待时间顾客满意度顾客投诉收入增长服务人数A企业B医院建立核心工作流程企业必须要有那些工作流程，才能建立竞争优势?Dell电脑的竞争优势与核心工作流程是什么?三胞胎:「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」例如:要进入手机市场,A、B、C三家企业的经营策略及绩效指标如下:经营策略竞争优势核心工作流程关键绩效指标(KPI)A企业产品差异1.产品功能2.产品研发B企业品牌差异品牌认同C企业低成本1.低售价2.大量采购3.低配送成本三胞胎:「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」例如:要进入手机市场,A、B、C三家企业的经营策略及绩效指标如下:经营策略竞争优势核心工作流程关键绩效指标(KPI)A企业产品差异1.产品功能2.产品研发1.产品研发流程2.研发知识管理流程B企业品牌差异品牌认同1.营销管理流程2.市场需求调查流程C企业低成本1.低售价2.大量采购3.低配送成本1.制造加工流程2.原材料采购流程3.配送流程三胞胎:「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」例如:要进入手机市场,A、B、C三家企业的经营策略及绩效指标如下:经营策略竞争优势核心工作流程关键绩效指标(KPI)A企业产品差异1.产品功能2.产品研发1.产品研发流程2.研发知识管理流程1.1产品功能认同度1.2新品回收维修率2.1研发专利数2.2研发费用占营收比B企业品牌差异品牌认同1.营销管理流程2.市场需求调查流程1.客戶品牌认同度2.营销費用占营收比C企业低成本1.低售价2.大量采购3.低配送成本1.制造加工流程2.原材料采购流程3.配送流程1.1平均生产成本1.2良品率2.平均采购成本3.平均配送成本如何界定核心流程1.经营策略2.业务特征3.顾客对流程的看重程度4.改造的可行性如何界定核心流程1.经营策略2.业务特征3.顾客对流程的看重程度4.改造的可行性面向顾客的界面良好吗？我们公司容易打交道吗?打交道的界面不良时,客戶可能的反应:我们公司容易打交道吗?打交道的界面不良时,客戶可能的反应:1.贵公司规模好大,有好多部门喔;2.贵公司的业务人员(客服人员)怎么一问三不知;3.贵公司电话怎么转来转去。客户重视的指标1.保险公司:2.电脑公司:3.餐廳:客户重视的指标1.保险公司:接单(件)数量/理赔金额理赔速度2.电脑公司:投入维修人数/天数客戶电脑闲置时间3.餐廳:来客数客戶久候率如何界定核心流程1.经营策略2.业务特征3.顾客对流程的看重程度4.改造的可行性这些核心流程都需要再造吗?企业流程的评价评价流程的方式有:一.效率(Efficiency):二.效果(Effectiveness):怎么评价流程的好坏呢？企业流程的评价评价流程的方式有:一.效率(Efficiency):资源投入与产出的比例关系。二.效果(Effectiveness):最后产出的结果，要能满足客户需求。投入资源从事活动达到成果效率效率效果例如:生产流程一.效率:每包裝一个成品要花2小时人力/每小时可以生产5件成品二.效果:沒有缺货/零库存/每月产能100万件以绩效指标来启动企业流程再造当设定好了工作流程的绩效指标后,发现用原来的流程根本达不到指标,此时就是启动「企业流程再造」的时机!1.以流程指标来判定流程的好坏。2.检验企业每一个工作流程存在的目的。3.以客户的角度来思考:流程每一道程序是否必须。流程型组织的建立1.界定核心流程2.优化流程3.设置流程团队4.完善考评体系流程要件1.Goal目的流程存在目的2.Principle依据遵循原则3.Procedure程序优先顺序4.Form表单过程记录/资料收集5.Output报表结果输出6.Authority权责分层负责7.Contents办法说明条文8.CheckPoint检查点流程关键点9.Measures衡量以何种标准去衡量流程优化创新:重新检查企业工作流程—7R1.Re-think(why)–2.Re-configure(what)–3.Re-sequence(when)–4.Re-locate(where)–5.Reduce(howmuch/frequency)–6.Re-assign(who)–7.Re-tool(how)–宏碁集团的运作流程购买原料主要部件生产购买零部件系统组装整机装运回款当地交货采用FOB的运作流程图宏碁集团的运作流程购买原料主要部件生产购买零部件系统组装整机装运回款当地交货采用国际化的运作流程图销售宏碁集团的运作流程主要部件生产主要部件装运当地库存回款系统组装采用“快餐店模式”的运作流程图购买原料当地购买零部件销售IBM信贷公司过去的信贷流程客户贷款请求IBM现场销售员IBM信贷公司接听专线信贷部审核申请人信用商务部拟定合同文秘科汇总成报价信IBM信贷公司新的信贷流程客户贷款请求IBM现场销售员交易员处理特殊情况的处理专家系统流程型组织的建立1.界定核心流程2.流程优化3.设置流程团队4.完善考评体系经营管理成功四大支柱文化愿景策略人才流程1.流程的执行,需要对的人来赋予它生命2.员工的工作依据流程而来(森林树)3.分配工作的思考重点:a.专业领域与人格特质量(Rightperson)b.工作流程的完整性c.工作与激励(诱因机制)d.工作量(频率)e.授权范围流程的执行流程团队