评价中心操作流程

评价中心人力资源部了解评价中心的定义、发展历程了解评价中心的主要形式了解评价中心的基本操作方法、流程学习目标目录评价中心概述评价中心主要形式评价中心操作流程评价中心概述一、评价中心的概念描述二、评价中心的历史三、评价中心的特点和应用目的一、评价中心的概念描述关于评价中心的概念，不同的学者从不同的角度给出了各自的定义描述，但2000年5月在美国加州举行的第28届评价中心国际会议形成了对评价中心一致认识，并且公布：评价中心是从多角度对个体行为进行的一种标准化评估；它使用多种测评技术，通过多名测评师对测评对象在特定的测评情境中表现出的行为作出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。简言之：评价中心指利用多种测评技术对测评对象的特定资质进行评估的一系列活动和方法。综上可把评价中心的本质概括为四点：（1）多种工具多方法的总和应用；(2)评价中心测评技术设计的针对性；(3)评价中心的情景模拟练习与目标职位具有高度相关性；(4)数名测评师做出评价。二、评价中心历史•1929年德国的军队中建立的用以选拔军官得多项评价程序，其中包含的实际操作的作业成为了评价中心发展的基础。•后来英国、美国的军方借鉴了德军的这个程序，建立了自己的比较成功的评价中心。•二战后，这种方法被复员的军官带到了工业企业中。•从1952年起美国电话电报公司（AT&T）实施了为时4年“管理进步计划”，运用了小组活动、情境模拟、面试和心理测验，按照25条标准对公司的几百名员工进行了多次的评价和长期的评估，取得了比较理想的效果。•从此，评价中心在工业组织中得到了迅速的传播，在德国、菲律宾、新加坡、南非、澳大利亚、英国、日本等不同文化的国家均得到接受和广泛的使用。据估计，1980年仅美国就至少有2000个组织使用了评价中心•在中国，20世纪80年代末90年代初才开始有了对评价中心的较为系统的介绍和在企业中的初步应用。•1996年国家人事部考试录用司在为原地矿部选拔局级领导干部时运用了评价中心，取得了令人满意的结果。•90年代后期，随着市场的经济发展，企业对选材工作的重视，以及众多管理公司的成立，评价中心也逐步应用在我国企业的人力资源管理工作中。•随后在公务员录用考试、北京市的领导干部高级管理人员选拔考试中也在尝试这运用评价中心中某些情境化测验三、评价中心的特点和应用目的评价中心特点(1)评价中心不同于其它人事测量技术的独特之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效”的原则(2)试图专门设计的一些与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境（活动），通过观察和评价他们在这些模拟情境（活动）中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效。评价中心应用的主要目的在于(1)选拔人员，重点在于挑选具有胜任岗位所必须的能力或者潜质的员工；(2)培训诊断，重点分析员工有劣势，明确员工需要在那些方面加强，为培训提供参考依据；(3)员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力目录评价中心概述评价中心主要形式评价报告的撰写评价中心主要形式一、评价中心常用形式二、公文筐测验三、无领导小组讨论四、角色扮演五、其他的评价中心技术一、评价中心常用形式作为多方法、多技术的综合体的评价中心，从测评形式上看，也有广义和狭义之分：广义的评价中心包含了传统的心理测验(评价被试的人格、能力、职业兴趣等特质)、面谈(主要是结构化面谈)、投射测验(评估被试的深层次人格特质、职业动机、职业价值观)和情景模拟等；狭义的评价中心则专指以情景模拟为核心的系列测评技术。而常用的评价中心情景模拟技术包括公文筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏等，且其中每一个测验都为总体能力评估提供了唯一的、重要的信息；其它的技术如案例分析、演讲、事实搜寻、情景面谈等也常常结合具体的实际需求加以应用。三种传统评价中心技术是指：公文筐测验、无领导小组讨论和结构化面试二、公文筐测验（in-basket）（一）基本概念与内容公文筐测验又称公文筐测试或公文处理,是评价中心应用最广且最有效的测评形式,它是指将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由的测评形式。主要适用对象：考察中高层管理者的综合性管理技能。主要的能力：工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力（二）具体操作方法：大概时间操作时间为120分钟首先让测评对象扮演某一管理者，主考官将该岗位经常需要处理的一堆有代表性的文件，如背景资料介绍、电话记录、请示报告、上级批示、备忘录、内外信函等既有日常琐事，也有重要大事交给测评对象；然后要求测评对象在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制定计划、组织和安排工作；接着测评对象还要填写理由问卷，而且主考官也会根据实际情况在完成后就某些特定问题，要求测评对象作出解释；最后根据综合表现做出相应评价。（三）文本筐测验案例假如你有机会担任08人资公司人力资源部的副总经理。由于人力资源部的蔡总经理正在外地分公司视察，因此你将在他回来之前全权代理他的职务。08人资公司是一家大型国有股份制企业，其人力资源部下设三个处：人事处、劳资处、福利处，分别处理人力资源调配、工资奖金和员工福利等项工作。现在是上午9点钟，在听取了下属的工作汇报，做好今天的工作安排之后，你来到办公室。秘书已经将你需要处理的近日积压的文件整理好，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，没有任何意义，你需要自己去排序处理。你必须在两个小时内处理完文件，并作出批示。11点钟在会议室还有一个重要的会议等你主持。在这两个小时里，你的秘书会为你推脱掉所有的杂事，相信没有什么人会来打扰你。另外，很抱歉，由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话。所以，需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法，作书面表达，最后交给秘书负责传达。在公司，你被员工称为“某副总”或“某总”。好了，可以开始工作了，祝你一切顺利。查看需要处理的文件请点击公文筐测验最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、力、、、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。总的说来，是评估应聘者在拟予提升岗位上独立工作的胜任特征。主考官评价要素主要应包含•是否每份文件都看过，并做了相应批复•是否利用了各种文件所提供的信息•能否分清轻重缓急，有条不紊地处理这些文件•对问题的判断是否得当，处理办法是否合理•是否依据文件所提供的事实进行判断和决策•是否恰当授权•是关注大局还是拘泥于细节计划安排能力计划能力评价标准的样例•好：能够有条不紊地处理各种公文和信息材料，并根据信息的性质和轻重缓急对信息进行准确地分类处理。在处理问题时，能及时提出切实可行的解决方案，主要表现在能系统地事先安排和分配工作，注意不同信息之间的关系，有效地利用人、财、物和信息资源。•中：分析和处理问题时能够区分事件的轻重缓急，能够看到不同信息间的关系，但解决问题的办法不是很有效，在资源的分配与调用方面也不尽合理。•差：处理各种公文和信息材料时不分轻重缓急，没有觉察到各种事件之间的内在联系。解决问题时没有考虑到时间、成本和资源方面的种种限制，以致提出的问题解决办法不可行。编号姓名性别年龄文化程度竞聘岗位测评要素观察要素满分得分备注问题解决洞察问题觉察问题的起因，把握相关问题的联系，归纳综合，形成正确判断，预见问题的可能后果。15解决问题提出解决问题的有效措施并付诸实施，即使在情况不明朗时也能及时决策。15计划统筹确定正确、现实、富于前瞻性的目标安排和实现目标的有效举措和行动步骤，预定正确可靠的行动时间表。15日常管理任用授权给下属分派与其职责、专长相适应的任务，给下属提供完成任务所必需的人、财、物、支持，调动使用下属的力量，发挥下属的特长和潜能。10指导控制给下属指明行动和努力的方向，适时地发起、促进或终止有关工作，维护组织机构的正常运转，监督、控制经费开支及其它资源10组织协调协调各项工作和下属的行动，使之成为有机的整体，按一定的原则要求，调节不同利益方向的矛盾冲突。15团结下属理解、尊重下属，倾听下属意见，爱护下属的积极性，帮助下属适应新的工作要求，重视并在可能条件下促进下属的个人发展。10个人效能注重实干、效率和行动，合理有效地使用、分配、控制自己的时间。10考官评语考官签字：评分表格样例三、无领导小组讨论（LeadlessgroupdiscussionLGD）（一）概念：无领导小组讨论是评价中心的主要组成部分，是指有一定数量的一组被平人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，并得出一致认可的结论的一种测评方式，讨论中各个成员处于平等的地位。•适用对象：适用对象是具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群（如营销人员）。•主要测量能力：观察力，倾听，说服力，感染力，团队意识，成熟度（二）测验的施测过程：（一般操作时间为45-60分钟）•准备阶段：安排场地，无领导小组讨论应该用圆桌，而不要用方桌•具体实施阶段：开始阶段：主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目，应聘者阅读题目，独立思考，准备个人发言。准备时间一般为3－5分钟。个人发言阶段：应聘者轮流发言，初步阐述自己的观点。主考官控制每人发言时间不超过3分钟。自由讨论阶段：个人发言后，小组进入自由讨论阶段。应聘者不但要继续阐明自己观点，而且要对别人的观点做出反应。讨论最后必须达成一致意见。自由讨论的时间一般为30－40分钟，此阶段主考官不作任何干预•评价阶段：至少要有2个或者2个以上的评价者，以相互检查评价结果•总结阶段（三）无领导小组讨论题目举例–开放式问题•这类问题的答案可以很广。例如：你认为什么样的领导是个好领导？•这类试题容易出题，但是不容易评价，而且不易引起小组内各位成员之间的争议。–两难问题•让受测者在各有利弊的答案中选择一种，主要考察其分析能力、语言表达能力以及说服力，这类题目互动效果比较好。但是在两种备选答案一定要有相同程度的利弊，不能是其中一个答案比另外一个答案有很明显的选择性优势。•例如：你认为是以工作为取向的领导是好领导，还是以人为取向的领导是好领导？–资源争夺问题•这类问题用于指定角色的无领导小组讨论。是让处于同等地位的受测者就有限的资源进行分配，从而考察受测者的言语表达能力、分析能力、谈判能力、发言的积极性和反应的灵敏性。•例如，每个受测者都是某公司不同部门的经理，现在公司有一笔奖金，各个部门要争取自己部门的奖金额。–操作性问题：•提供所需材料，要求应试者设计出指定的物体，以考察主动性、合作能力及每个人所充当的角色。•比如：在这个小岛上建设基地，请大家共同组成一个设计与实施小组，负责生活区、生产区、休闲区的规划和实施，并利用我们提供的模型完成建设的过程。整个过程的时间为60分钟，大家必须在规定的时间内完成任务。–选择型问题与排序型问题公司裁员，海上逃生，海上遇险等（四）无领导小组讨论实施举例•查看案例文件请点击•主考官行为观察的要点：一定要先记录，后打分（1）应聘者说了些什么？－发言内容（2）应聘者是怎么说的？－发言的形式和特点。（3）讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？－发言的影响•无领导小组讨论中的常用评分维度有：•思维分析能力、人际交往能力、压力反应、人际影响力、组织协调能力、积极性（成就动机）•评分维度的数量：一般不超过6个•确定评分维度时需要考虑的问题（1）必须保证评分维度与竞聘岗位的胜任特征相匹配；（2）不同维度之间不能有概念上重叠，以免使评分者产生混淆；（3）明确各维度的操作定义和典型行为表现•下面我们看一下评分表例子：测评项目分值应聘者ABC…倾听技巧能够专心聆听他人见解4能够理解、尊重他人不同意见3能够择善而从，修正自己意见5适当的非言语表情3言语能力能够清晰、准确地表达自己的观点5逻辑严密、说服力强5敢于发表不同意见5组织协调能力发