重新整理ppt第十一章-《人力资源管理概论》清华大学出版社第三版--谌新民

第一节、企业薪酬概述一、目前薪酬体系存在的主要问题1、对薪酬功能的错误定位惟薪酬论和薪酬无效论。所谓惟薪酬论，指相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的惟一手段或至少是最重要的手段。他们相信重赏之下必有勇夫，认为只要支付了足够的薪水，就能容易招到一流的员工，员工也不会轻易离职。所谓薪酬无效论，指一些企业总在强调，薪酬在吸引、保留以及激励人力资源方面并不是很重要，只要有了良好的企业文化、发展前途、良好的工作环境、人际关系以及给员工提供发挥能力的机会，薪酬水平比其他企业低一些没什么关系，即内在报酬比外在报酬对于员工的激励性要强得多。不全错，比较片面（用收益边际递减解释）一、目前薪酬体系存在的主要问题２、薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节缺乏明确战略指导，企业的薪酬管理系统往往会给自己选择一些可能会对企业的战略实现产生阻碍甚至破坏作用的目标：比如薪酬成本的最低化以及内部收入分配的公平最大化等。从人力资源管理系统的角度来说，不去做认真细致的工作分析和评价，也没有进行客观、公平的绩效评价，导致没有明确的“分蛋糕”的依据或大家认识不统一，造成许多纷争和不满。有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是企业一方面不断地强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失望。一、目前薪酬体系存在的主要问题３、薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现。员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。一、目前薪酬体系存在的主要问题４、薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差５、薪酬管理过程不透明，沟通不足二、全面薪酬体系全面薪酬体系包括：货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系。货币性薪酬体系有固定薪酬和可变薪酬两部分。在具体使用这些货币性薪酬工具时一般要配合本公司的经营策略、人员策略等一系列发展策略，尽量利用各种薪酬手段的长处而避开各种弊端，同时可综合使用多种薪酬手段。二、全面薪酬体系（一）货币性薪酬体系１、固定薪酬固定薪酬主要是维持员工的劳动力生产与再生产的需要，保证员工基本生活的需要，具有体现不同岗位相对重要性的作用，其占总薪酬比例３０％～８０％不等。优点是薪酬给付标准明确，等级明了，以岗位为中心。缺点是不灵活，不能反映员工实际业绩。二、全面薪酬体系（一）货币性薪酬体系１、固定薪酬基本工资。它是相对稳定的报酬部分，通常由基本工资、岗位工资、工龄工资，以及其他政策性的补贴等构成。保证员工基本生活需要，以岗位、职务为标准确定，受公司所处行业、地域、规模、所有制等影响。年度奖金。它是企业奖励给员工的超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬。其目的是鼓励雇员提高劳动效率和工作质量，它与员工的工作业绩紧密结合在一起，具有鲜明的针对性和刺激性。二、全面薪酬体系（一）货币性薪酬体系１、固定薪酬福利。它是一种员工人人都能享受，并且与工作业绩关系不大的利益分配。其主要包括：医疗保险待遇、养老保险待遇、工作保险待遇、生育保险待遇、失业保险待遇和法定的各种假日、组织规定的年度休假、病假或事假，以及工间休息等。是对环境、政策、公司凝聚力等的一种补偿。津贴。它是企业对员工在特殊劳动条件下所付出的额外劳动消耗和生活费开支的一种物质补偿形式。有利于吸引劳动者到工作环境脏、苦、险、累的环境岗位上工作。二、全面薪酬体系（一）货币性薪酬体系１、固定薪酬在职消费。它是依据员工的职务高低而享有公司给予的一种物质补偿形式，其中包括个人办公室、个人交通通讯费用补贴、交际应酬费用、个人用车等。能增加消费者的社会地位和荣誉感。二、全面薪酬体系（一）货币性薪酬体系２、可变薪酬可变薪酬是一种替代性薪酬体系，该体系将薪酬与经营业绩紧密结合并支持参与性管理过程，其现金支付是以预先确定的方式或团体与组织的业绩为基础的。优点是体现了员工的不同贡献，实现按贡献取酬。缺点是实施该薪酬体系需要较规范的企业环境。二、全面薪酬体系（一）货币性薪酬体系２、可变薪酬股票期权。股票期权是给予其持有人以特定价格购买公司股份的权利股票期权的执行不会导致公司的现金流出，与此同时，员工以现金支付期权行权价格还可能给公司带来现金流入；从员工角度看，股票期权的实施可以让员工避免立即拥有股票带来的市场风险，同时还能享受股票升值而不使自己的资金受损。股票增值权。股票增值权是指员工无须实际购买该股票即可获得从股票增值权授予日到行权日其公司股票的升值。对企业来说，股票增值权将在一定程度上增加现金流出的不确定性。由于员工可以控制行权数额及时间，就使得公司相关的资金流出具有相当大的不确定性；对员工来说，与期权不同，股票增值权的行权不需要现金流出，其持有者欲获得预期收益无须购买相关股票。因此，股票增值权给员工提供了一个享受公司股票升值的无风险手段。二、全面薪酬体系（一）货币性薪酬体系２、可变薪酬受限股票。受限股票即提供给员工其公司股票的一定份额，但要受到可转换性限制，也就是只有在将来提供实质性服务时才可获得股票的实际拥有权。从现金流量角度看，受限股票对企业是廉价的。但如果通过发行新股来发放受限股票则会引起所有权的稀释。受限股票奖励通常不需要员工进行投资，要获得预期收益，员工只需在规定时间内为公司服务即可。绩效奖励计划。绩效奖励计划即公司规定在一个预先设定的绩效奖励期限结束时，根据份额给予员工一定的奖励。对企业来说，在奖金实际给付参与者的期间内，绩效奖励计划将产生一个可以预测的现金流出水平；对员工来说，绩效奖励计划不会造成现金的流出。因此，员工一般会竭力争取长久的优秀表现以达到预先设定的绩效目标。二、全面薪酬体系（一）货币性薪酬体系２、可变薪酬虚拟股票。虚拟股票一般是以企业的股票作为衡量基础，主管人员获得与普通股相对应的“单位”，但是并不拥有实质上的所有权，公司只是把这些“单位”记入他们的账户。在某一确定的时期，公司计算出主管人员的“单位”价值并将价值增值部分支付给主管人员，并且可在主管人员退休后或任期内某一特定时点进行支付。通过用员工的激励性报酬按公司股票的当前价值购买一定数量的虚拟股票，同时虚拟股票可以用于推迟对一个独立奖励计划的偿付，最终的给付可以使用现金或股票，或者同时使用，具有很大的灵活性。二、全面薪酬体系（二）非货币性薪酬体系非货币性薪酬体系能够得到广泛使用，主要是因为：１、能为货币性薪酬计划提供补充。２、能使公司激励计划的过渡更加平稳。因为非货币性薪酬中不涉及到“货币”这一敏感的内容，所以引入、退出或更改一个非货币性薪酬方案很容易，一般不会引起公司员工的不良反应。３、加强公司的经营目标。４、认可突出的绩效。非货币性薪酬包含很强的“认可”意味。因为一些纪念品的奖励能给予员工十足的自豪感和满足感，以至于奖品所带来的真正价值将远远超过其实际价值。５、适用于大多数员工。二、全面薪酬体系（二）非货币性薪酬体系常用的非货币性薪酬工具有：通过社交增进感情。商品奖励。奖励商品的来源一般有两种：一是由提供全方位服务的代理机构提供；二是传统超市里的一般商品。另外，公司也可直接进行购买奖励商品，但直接购买成本更大，一般很少公司用。工作用品补贴。工作用品补贴包括私人工作用品和工作环境设施。个人晋升与自我发展机遇。二、全面薪酬体系（二）非货币性薪酬体系常用的非货币性薪酬工具有：带薪休假。带薪休假的方式通常有两种：一是当公司实现了某个预定目标时，公司全体员工放假一天或几天；另一种是通过公司庆典的方式实现带薪休假。旅游奖励。旅游奖励是公司给员工的绩效改进打分，然后发放以分数为面值的旅游券，达到一定额度后，即可用于旅游。象征性奖励。使用象征性奖励的目的有两个：认知和认可。认知就是指让员工知道一个目标或目的的重要性；认可即公司所希望的绩效改进让员工得到认可或员工的成绩得到公司的认可。促进家庭的介入。当员工把公司的奖励商品目录拿回家中时，家庭的每个成员都会参与到商品选择的过程中来，并挑选各自喜欢的物品，这必然会更加激发员工的上进心。二、全面薪酬体系全面薪酬体系就是要建立与公司发展战略相协调，具有适当的薪酬、福利、事业发展、企业文化的分配结构，实现公司对员工的投资最大化和员工对公司利润贡献的最大化，平衡公司与员工的需求，做到吸引潜在的应聘者，留住符合公司需要员工，激励员工更好地工作，提高生产率，减少离职率，保护员工劳动安全和健康，提高员工的生活和工作质量，不断提高员工的素质，发掘员工潜能。全面薪酬体系的决定因素，如p363所示。三、薪酬决策的主要内容１、薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。究竟按照什么依据来决定薪酬，取决于有关依据的特征和企业的具体状况。三、薪酬决策的主要内容（１）基于岗位或技能。岗位是流动和变化的，企业无法用过去的岗位分析结果来衡量现在的岗位对公司的贡献。此外，同一岗位，工作人员不同，其绩效也不同。员工尤其是掌握多种技能的员工是公司竞争力的源泉，但是，技能薪酬往往依据员工的潜在能力，而不是对企业的实际贡献来决定员工的薪酬，这容易导致员工薪酬与公司绩效相脱节。（２）基于绩效或资历。如果公司确实能够精确地衡量绩效，并且相应地支付薪酬，那么这种薪酬制度就是公平的，并且也是有作用的。许多公司希望能根据绩效来决定员工薪酬，但由于无法客观衡量绩效，最终还是根据资历来支付薪酬。根据资历支付薪酬的一个假设前提就是：员工的资历越丰富，为企业创造价值的能力就越大。同时，员工的资历比较直观，容易确定，实施起来也比较容易。三、薪酬决策的主要内容（３）基于个人绩效或团队绩效。把个人绩效作为决定个人薪酬的依据具有很大的激励性。但是，由于管理者难以精确地衡量个人绩效，经常导致绩效和薪酬不一致。团队绩效薪酬的前提，一是公司目标或工作本身要求员工之间的合作，二是团队内每一个成员的贡献难以精确衡量。采用团队绩效可以避免衡量个人绩效这个难题，增加团队成员的合作意愿，但容易导致个人机会主义行为的产生。（４）基于公司绩效或部门绩效。重视部门绩效有助于提高各部门员工为本部门工作的积极性，但容易导致部门间丧失协作精神。而如果仅使用公司绩效标准，有些能力不强的员工又得到了不该得到的收入，从而导致薪酬分配不公，挫伤员工的工作积极性。三、薪酬决策的主要内容（５）定性或定量测度绩效。定量测度能够比较精确地反映部门或者个人的绩效水平，从而能够比较公平地确定薪酬。但这也取决于定量数据的可获得性、精确性及部门之间的业绩界限的明晰性。部门之间的业绩界限清晰，数据容易获得，企业倾向于采用定量绩效；反之，则倾向于采用定性绩效。（６）基本薪酬高于或低于市场标准。一般而言，公司的基本薪酬高于市场标准，能够提高公司吸引和留住员工的能力，并让员工感觉到自己属于一个层次较高的团体。然而，要使基本薪酬居于市场领先地位的一个前提就是考虑企业未来的现金流状况。其实，基本薪酬低于市场标准的公司也可以具有很强的激励性。例如，新成立的高技术公司可能在刚开业时支付低于市场标准的基本薪酬，但是其员工有可能在未来的几年里因高激励薪酬而成为百万富翁。三、薪酬决策的主要内容２、薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。选择什么样的薪酬结构这也取决于每一种结构的特征和具体的企业状况。三、薪酬决策的主要内容（１）固定薪酬和变动薪酬。固定薪酬比例高，意味着风险低，但预期总收入也低；而变动薪酬比例高则意味着风险高，但预期总收入也高。根据员工的风险偏好决定。（２）短