项目集管理内容、流程及应用研讨

•项目集管理内容、流程及应用研讨•演讲人：杨侃•ApplicationSeminarof•ApplicationSeminarof•ProgramManagementgg•Presenter：YangKan如何能下好象棋？我身边：个成功的•一个成功的PM•有框架,有思路,有重点,会分析，能总结•一个有很多麻烦的PM•。。。。。。•经验：要成功地实施项目管理，应该先把思路和框架理顺，再添加内容再添加内容。4目录目录•项目与项目集•项目与项目集•项目集管理的框架及主要内容•项目集管理应用的案例分享项目集管理应用的案例分享5项目管理的框架战略战略组织结构组织结构项目管理过程项目管理过程户户组织结构组织结构目标目标SFT-WBS项目管理过程项目管理过程需求需求成果成果客户客户T1.1T1.2T1T2.1T2T3.1T3.2T3利益相关者利益相关者利益相关者利益相关者利益相关者利益相关者利益相关者利益相关者项目管理的核心-工作分解结构-WBSPM的核心就是利用有限的资源来交付成果.项目管理:91+1=291+1=29确保资源不浪费1+1=21+12？？？1+12？？？8一加一大于二一加一大于二•在奥斯维辛集中营，一个犹太人对他的儿子说：“现在我们唯一的财富就是智慧，当别人说1加1等于2的时候，你应该想到大于2。”•1946年他们来到美国在休斯敦做铜器生意。一天父亲问儿1946年，他们来到美国，在休斯敦做铜器生意。天，父亲问儿子一磅铜的价格是多少？儿子答35美分。父亲说：“对，整个得克萨斯州都知道每磅铜的价格是35美分，但作为犹太人的儿子，你应该说35美元你试着把磅铜做成门把手看看”3.5美元。你试着把一磅铜做成门把手看看。•20年后，父亲死了，儿子独自经营铜器店。他做过铜鼓，做过瑞士钟表上的簧片，做过奥运会的奖牌。他曾把一磅铜卖到3500美元，这时他已是麦考尔公司的董事长。9资源整合资源整合其实我们身边存在了太多“加大”的例子小到兼容了A•其实我们身边存在了太多“一加一大于二”的例子，小到兼容了PDA功能的手机，大到顶尖牛奶企业与利乐公司合作诉求“有利乐包装的牛奶是放心的牛奶”这样的概念，最终实现双赢。•也许某一企业在业界做得最棒，但如果搭载了相关领域另一企业的共同作用，会创造出更大的增长空间及利润(像可口可乐与魔兽世界的合作）双方资源整合、强强联手取得了相当可观的成绩。作），双方资源整合、强强联手，取得了相当可观的成绩。•出自：业务员网：)。增量收益增量收益增量收益1+1211增量收益（IlBfi）增量收益（IncrementalBenefits）1+121+1212项目集的核心是通过集成追求增量收益项目集的核心是通过集成追求增量收益增量收益13PMI项目集(Program)的定义PMI-项目集(Program)的定义•项目集是经过协调统一管理以便获取单独管理这些项目时无项集调管获取单管项时法取得的效益和控制的一组互相联系的项目。项目集还包括处于项目集中各单个项目范围之外的有关工作。（例如：连续的作）续的运作）增量收益•项目集通常是在组织战略的实施过程中实现组织战略目标最重要的手段增量收益•项目集通常是在组织战略的实施过程中，实现组织战略目标最重要的手段。14PMI项目集管理标准PMI-项目集管理标准为组织进行多项目整合提供了管理框架2008200915项目集\项目的区别项目集\项目的区别项目经理关注的是成果的交付•项目经理关注的是成果的交付．是为提供某独特产务或成的时努力•项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。•（PMBOK）ƒ项目集经理关注的是收益的实现．•项目集是经过协调统一管理以便获取•单独管理这些项目时无法取得的效益和控制的一组互相联系的项目。单独管理这些项目时无法取得的效益和控制的组互相联系的项目。•（项目集管理标准）项目集\大项目的区别项目集\大项目的区别一些组织把大项目认为是项目集对于这些大型的独立项目或者某个被拆分为若干一些组织把大项目认为是项目集。对于这些大型的独立项目或者某个被拆分为若干更宜于管理的子项目的大型项目，这些项目依然是项目管理的研究范围，并且在《项目管理知识体系指南》中已经包含了这些内容。17项目集\项目组合的区别P1P6P1P6P1P6P2P5增量收益P2P5P3P4P3P4项目集项目组合项目组合关注确保项目集和项目项目集关注这些项目之间的依赖关项目组合关注确保项目集和项目能够按照组织战略的关联与一致性进行优先级的资源分配．简单地分享客户、资源和技术可项目集关注这些项目之间的依赖关系,通过对这些依赖关系的协同、集成管理，以获取增量收益。18简单地分享客户、资源和技术可以按照项目组合来管理。组织战略的形成组织战略的形成19项目集的战略本质项目集的战略本质¾配称“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”迈克尔·波特¾配称在企业的各项运营活动之间建立一种配称。•第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性。•第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。•第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，可以被称为“投入最优化”为投入最优化。20项目集管理项目集管理•项目集管理是对一个项目集采取集中式的协调管理、以实现这个项目集的战略目标和收益，它包括把多个项目进行整合，实集并成本进度作被或以实现项目集目标，并使得成本、进度和工作可以被优化或集成。21项目集管理增量收益的形成项目集管理增量收益的形成22X区域开发方案节选区域开发中对项目整合管理增量收益的形成区域开发中对项目整合管理增量收益的形成经济收益3%品牌收益2%假设单独开发项目1能获得3%的经济收益提升，项目1项目2单独开发项目2能获得2%的品牌收益提升，但是如果把项目1和项目2进行联动开发，就能在经济收益和品牌收益上均获得超过单独开发项目1和项目2的收益（增量收益）。集成例如在XX区域开发的商业广场开发项目中，把广场铺装工程中的一部分空间针对商业楼建设工程项目1项目2经济收益5%品牌收益4%进行规划，使得商业楼一层商铺提升附加价值，从而实现增量收益。项目项目项目集管理的关键内容项目集管理的关键内容在项目集中很重要的是整合、监测和控制组件中的相互依赖关系，项目集管理关注这些项目的相互依赖关系，并且帮助确定优选的方法去管理它们。与这些相互依赖性有关的行动包括：¾协调组件、工作或者阶段的供应，如在桥梁、摩天大楼的建设或者航空器的建造工作中的实践；¾对于内部项目集，解决项目集内影响多个项目的资源制约和冲突；对于内部项目集，解决项目集内影响多个项目的资源制约和冲突；¾跨组件的风险缓解活动，如应急计划；¾把影响项目和项目集目的和目标的组织或战略方向结合起来¾把影响项目和项目集目的和目标的组织或战略方向结合起来；¾在一个共有的治理结构内解决问题和范围/成本/进度/质量的变更；¾在一个全球性的项目集中来处理文化、语言、时间和距离的差距所运用的项目集管理流程和接口。PM与PGM的区别PM与PGM的区别管理要素项目管理项目集管理项目具有特定的目标范围是在整项目集具有较宽的范围并提供更范围项目具有特定的目标，范围是在整个生命周期中逐渐明确的项目集具有较宽的范围，并提供更多的显著收益变更项目经理期望变更并且执行流程以使变更被管理和控制项目集经理必须期望项目集的内部和外部变更，准备好管理它们项目经理在整个项目生命周期中逐项目集经理制定总体项目集计划规划项目经理在整个项目生命周期中逐渐把高层面的信息，细化到具体的计划中项目集经理制定总体项目集计划，建立高层面的计划。以指导组件层面的详细计划管理项目经理管理项目团队以满足项目目标项目集经理管理项目集人员和项目经理他们提供远见和整体领导能力目标经理，他们提供远见和整体领导能力成功项目的成功依据产品和项目质量、按时、对预算的符合和客户满意度来进行测量项目集的成功依据它所实现的需求和收益的满足程度来测量项目集经理监测项目集组件的进展监测项目经理监控项目所承担的生产产品的工作、服务或结果项目集经理监测项目集组件的进展，以确保项目集达到整体目标、进度、预算和收益26项目集管理的框架项目集管理的框架项目集的生命周期项目集的生命周期单个项目交付成果不仅有助于或使得项目集中其它的项目的进展，而单个项目交付成果不仅有助于或使得项目集中其它的项目的进展，而且还有助于交付整个项目集期望收益。28项目集知识领域项目集知识领域知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4．项目集整合管理4.1启动项目集4.2制定项目集管理计划4.3制定项目集基础结构4.4指导和管理项目集执行4.5管理项目集资源4.6监控项目集绩效4.7管理项目集问题4.8结束项目集5．项目集范围管理5.1规划项目集范围5.2定义项目集目的和目标5.6管理项目集架构5.7管理组件接口5.8监控项目集范围5.3制定项目集要求5.4制定项目集架构5.5创建项目集WBS6．项目集时间管理6.1制定项目集进度计划6.2监控项目集进度7．项目集成本管理ÌÌÌÌÌ8．项目集质量管理ÌÌÌÌÌ9．项目集人力资源管理ÌÌÌÌÌ知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组10．项目集沟通10.1规划沟通10.2发布信息10.3报告项目集管理绩效11．项目集风险管理11.1规划项目集风险管理11.2识别项目集11.5监控项目集风险识别项目集风险11.3分析项目集风险11.4规划项目集规划项目集风险应对12．项目集采购管理12.1规划项目集采购12.2实施项目集采购12.3管理项目集采购12.4结束项目集采购13．项目集财务13.1建立项目集13.2制定项目集13.5监控项目集3项目集财务管理3.建立项目集财务框架3.制定项目集财务计划13.3估算项目集成本13.4预算项目集3.5监控项目集财务13.4预算项目集成本14．项目集干系人管理14.1规划项目集干系人管理14.2识别项目集14.3争取项目集干系人14.4管理项目集干系人期望14.2识别项目集干系人15．项目集治理15.1规划和建立项目集治理结构152规划审计15.4批准组件启动15.5提供治理监管156管理项目集15.8批准组件移交15.2规划审计15.3规划项目集质量15.6管理项目集收益15.7监控项目集变更项目集管理过程组项目集管理过程组5个项目集管理过程组。这些过程组与PMBOK®指南第4版中的定义是一致的，并且与应用领域或行业无关与应用领域或行业无关。以下是对这5个项目集管理过程组的简要介绍；y启动过程组确定和批准项目集或项目集中的某个项目并为项目集制定出项目y启动过程组。确定和批准项目集或项目集中的某个项目，并为项目集制定出项目集章程和收益说明书。y规划过程组为交付收益和确定要开展的项目集范围而计划最佳的备选行动路线y规划过程组。为交付收益和确定要开展的项目集范围而计划最佳的备选行动路线。31项目集管理过程组项目集管理过程组y执行过程组。将项目、人力和其他资源进行整合以实施项目集计划并交付项目集收益。y监控过程组。按照收益交付预期对项目集及其组成项目进行监视，并定期测量它们的进展情况，以识别偏离项目集管理计划之处。y收尾过程组。正式验收产品、服务、收益/成果，并有条不紊地结束项目集或项目集组件（如项目）。项目集规划项目集规划规划过程组包括需要为项集做好基础作并为成功地实施做好准备•规划过程组包括需要为项目集做好基础工作并为成功地实施做好准备的过程。这些过程包括正式确认项目集所要完成的工作范围，并确定能满足项目集目标并交付其收益的可交付成果。33识别项项目集理项目集项目集沟通计划项目集干系人集干系人管理计划集采购计划集成本预算规划围定义目的制审计项目集划项目集理计识别项险分析项险项目集对计制定项目划项目集范义项目集的和目标定项目集管理计划计计划集质量计划集风险管计划目集风险项目集风险集风险应计划定项目集财务计划目集成本估算管务算计划和建立目集治理结制定项目集构制定项目集制定项目制定PW制定项目集立项结构集基础结集要求集架