7)瓶颈与效率

瓶颈与效率分析IE系列课程之七认识企业是如何烧钱的•企业常见8大浪费库存的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费搬运的浪费停滞的浪费管理的浪费动作的浪费过分加工的浪费观念上：库存是企业负资产•辛辛苦苦一年才有10%纯利。•库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产质量问题效率问题维修问题库存水平交货问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平•零部件、材料的库存•半成品的库存•成品的库存•已向供应商订购的在途零部件•已发货的在途成品水平面不良品调整时间长故障能力不平衡品质不一致缺勤点点停计划有误以下全是库存浪费•制造量＞市场需要：是浪费•前工序生产（投入）量＞后工序用量•过分强化个体的计件制，往往注意了局部利益，而忽略了全体效益制造太多的浪费搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。1）物品移动所要的空间浪费2）时间的耗费3）人力、工具的占用4）搬运的物损搬送的浪费·生产线的品种切换；·每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；·时常因缺料而使机器闲置；·因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；·机器设备时常发生故障；·生产线未能取得平衡·有劳逸不均的现象·材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。停滞（等待）的浪费两手空闲的浪费一只手空闲的浪费动作中途停顿的浪费动作幅度太大的浪费拿的动作中途变换的浪费步行的浪费动作角度太大的浪费动作之间配合不联贯的浪费不懂技巧勉强动作的浪费掂脚尖勉强动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费动作的浪费传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。管理浪费•所有的事后管理与补救管理•救火式管理•重复管理等未开发的河流开发的河流（一）人机操作分析•在机器的工作过程中，调查、了解在操作周期内，人与机的相互联系，以充分调动人与机的能量及平衡操作的分析。实例：•人机操作分析：时间21412完成件放箱内卸下工件空闲装上工件准备工件人机器空闲被装上工件加工被卸下工件空闲利用率6010060100•改进：时间141完成件放箱内准备下一工件装上工件卸下工件人机器被装上工件加工被卸下工件利用率100/100100/100（二）联合操作分析•在生产现场，常有两个或两个以上的操作员同时对一台机器（一项工作），进行工作，则称谓联合操作。实例：某工厂的成品用小木箱包装后，堆放在工厂的库房内，每天由老张、老王将小木箱放在搬运板上，再由堆高机运到储运处，等待出厂。•堆高机每次运一块板，来回三分钟；老张、老王各装一块板需六分钟。仑库老王老张板1板2储运处机机王张板2板1空空板1板2板1空板2时间333工作等待运箱6663332改进：9分钟运三箱机老王、老张N02N01N01N02N02N01时间333工作等待箱运99003生产线平衡率=工序时间总和/最长工序时间（CT）*人员数*100%五生产线平衡分析生产线平衡损失率=1-生产线平衡率生产线平衡法生产线不平衡原因分析：外部因素：材料不良工艺方法不当排线不合理内部因素：生手作业员多作业方法不当作业技能不够熟练人员安排不合理分推转移生产线平衡改善的方法加人改变CT值重排作业改善压缩作业改善后合并拆解去除标准工时推广及效率分析作业效率分析1.Performance概念2.PAC3.作业效率改善方案（PerformanceAnalysis＆Control）通过实时效率的分析和管理，提高生产率1.生产率的概念生产是经济而有效地利用人(劳动力)、材料、机器(设备)在规定的日期内生产出用户所期待的物美价廉的产品后交到用户手里；那么生产率又是什么呢？生产率是生产要素的有效利用的尺度，一般是产出对投入的比。生产和生产率产量（OUTPUT）生产率＝投入（LNPUT）1.Performance概念工数：指作业量或作业能力的单位，是作业时次，也可以进行加减乘除的计算。-人,时(Man,Hour)/机器,时(Machine,Hour)使用工数的优点把使用不同单位的生产要素加以统一，对它们进行比较、评价和加减乘除，可适用于各种计划的建立和管理。工数的单位-人,日(Man,Day)/机器,时(Machine,Day)生产性是什么？劳动生产性=生产量/实际作业时间生产性的两个方面劳动生产性=生产量/实际作业时间=生产量标准时间Ⅹ标准时间实际时间(生产方式的效率)(实施上的效率)劳动生产性=生产方式Ⅹ实施效率（Performance）生产方式：创意性思维的产物实施效率：实施人员的能力和努力的产物1.Performance概念区分概念例管理指标解决方法基本工数(价值工数)设计LOSS方法LOSS因方法错误损失的工数作业者负责的损失工数管理者负责的损失工数达成产品功能所必须的工数产品的设计错误而损失的工数因机器选定,Layout编制等生产方法上的错误而损失的工数-难以加工或组装的结构设计-设计为过于烦杂的工程或研磨程度-包含不必要的部品的设计-选择性能欠佳的设备-Layout编制不妥当-选择耗时的作业方法-安排过多的机器台数-机器缺陷或不良引起的作业效率下降-作业人员的工作热情下降引起的作业速度减少-作业人员工作怠慢引起的暂时性休息-因忽略标准方法，未把能力充分发挥出来-机器故障或材料引起的待机-拥有超出生产计划的人力和设备生产方式（标准作业时间）实施效率(Performance)VE性ApproachIE性ApproachPerformance管理方面的Approach超出规定的生产方式所允许的范围的工数1.Performance概念Performance管理：为达成作业目标，制定标准的作业方法和作业速度，并将它告知作业人员，与此同时，为确认作业是否符合标准，掌握作业实绩，并加以分析和评价，若其结果不理想，则制定和实施对策。Performance管理的重要性提高生产性引进高价设备，提高设备的性能和运转速度研究手动作业的机械化、自动化和重组Layout※在下列两种情况下，生产性相同。生产方式200%,实施效率50%→生产性100%生产方式100%,实施效率100%→生产性100%1.Performance概念作业人员在根据所规定的方法作业时投入技能或努力的程度被称为Performance，作业人员自身的努力和技能不足而产生的时间浪费则是Performance浪费，消除这种浪费就是Performance改善。发生Performance浪费的结构努力技能环境-身体条件欠佳-在工作单位内人际关系不好。-工作时，没有成就感-监督人和领导人的指导不足-作业人员对作业的兴趣和努力不足-作业环境欠佳（高热、煤气）-动作缓慢-不按照规定的方法进行作业-不积极主动地作业-因作业错误产生不良加工-作业速度减慢-组装部品时，有遗漏的部分-作业时，趁空休息Performance改善体系作业人员本身努力提高自身技能第一步决定标准的作业方法和时间第二步进行教育和培训第三步评价技能，制定提高技能的目标第四步实施并测定成果第五步评价技能监督人员及领导做稳底的指导第六步进行下一步的教育和培训2.PAC概念PACSystem的定义PerformanceAnalysisandControl对实施效率的分析及管理PAC是为加大作业力度，提高Performance。进而把它保持在高水平而采用的Performance管理方式之一。PACSystem的特点①根据科学的标准作业时间来测定Performance。②不受金钱影响的第一线监督人员的领导力量。③按不同的职责，区分Performance④为每日安排适当人员而设置的机动部门⑤有关Performance的分析报告2.PAC概念PAC中的标准作业时间-适当性：管理人员或作业人员认为适当的尺度，也是误差较小的尺度。1.应为科学的标准作业时间。-普遍性：一般的标准作业速度，较为稳定的尺度。-公正性：公平的国际上通行的尺度※“科学性：并不是说明要把时间的单位加以细分，而是强调制定过程和思维方式要有科学。-不能把实绩时间分开计算。-不应是从实绩值中换算的数字。-不应是按照经验，从图纸中计算出来的。-富余率安排过多，标准作业时间就会流为局限于该当工厂的尺度，而失去普遍性和公平性。2.不应赋予过多的富余率-尽量避免把断断续续、偶尔性作业的作业时间作为平均作业标准时间。-NormalPace是指在严格的监督之下，不受奖金等鼓励作业的平均作业人员的动作速度。3.把NormalPace转为IncentivePace-NormalPace有两种，快捷的一种被称为HighTask，速度较慢的一种则被称为LowTask。据悉，这两种当中，HighTask的作业效果更好。2.PAC概念在PAC，分别由管理及监督人员和作业人员来负责Performance，以期提高作业人员的Performance，并按不同职位，以稼动率的形式表现监督人员负责的损失工数。课长LevelPerformance班组长LevelPerformance作业者LevelPerformancePerformance总和=课长负责的稼动率班组长负责的稼动率作业PerformanceⅩⅩ2.PAC概念目标：(基准概念)在每个部门，安排最多人员(长期,最大负荷为基准)按部门，安排固定人员(PAC)在每个部门，安排最少人员按作业量，提供所需人员由管理监督人员来负责管理冗员（给予他们调整人员的权限）编制：1.制定机动部门的管理方案（组织、有关规定等）2.在现场借用优秀人才3.人事管理上的变动（组长、班长要有在机动部门工作的经验）运行：1.通过教育和培训，培育多功能化的人员。2.按各期间的生产计划，对各部门提供支援。3.运用任期制。4.给予人事管理上的优惠。2.PAC概念工数的构成总出勤工数作业人员负责的实绩工数（测定工数）Performance的测定Performance总和=良品完成工数/总出勤工数=稼动率Ⅹ作业Performance稼动率=实绩工数/总出勤工数作业performance=良品完成工数/实绩工数管理者负责的损失工数（除外工数）稼动perf总和perf.作业perf良品完成工数作业者负责的损失工数缺工、迟到、早退、早会过长、为参加公司活动，停止作业、因管理不善，材料等待、作业等待、设备故障、会议、讨论等作业人员的熟练、不认真发生次品、重新处理、编制损失、其它等待2.PAC概念每日现场工作每日间接工作周月(生产线用)(小组用)(个人用)作业日志小组别评价（作业者填写）-作业实绩-除外实绩等-用钟点图章记录时间支援日志不良报告系别评价（监督者填写）-不同系之间的支援-一概除外等日系表标准时间一览表按产品别、工程别加工及准备工作分析资料效率周报实绩检讨会议作业效率趋势卡不良月报效率月报作业月报作业计划(生产量计划)比较计划与实绩2.PAC概念实绩记录-工数实绩-生产量实绩标准时间一览表-标准时间-标准定员计算Performance作业Performance(效率)稼动率与除外工数的现况Performance总和个人PERF实绩CARD周间PERF实绩CARDPERF月报个人作业指导实绩检讨会议生产性报告标准时间履历管理(作业方法变更时)3.作业效率的改善方案-不对特定部门之间，而对全体工厂和全体企业实施。-以正确的标准作业时间，测定准确的Performance。-让第一线监督人员从烦杂的业务中摆脱出来，有足够的时间来指导作业。-积极推动实绩报告和各种Action。PAC实施上的注意点:PACSystem的维持与定型:利益工数或金额保持高水准Performance下降时期持续性PAC暂时性PACPAC开始自然消亡Performance上升时期3.作业效率的改善方案管理方式内容作业PerformanceMYPacePerformance管理Performance管理（效率工资）PACSystem运用日薪制不测定Performance日薪制测定Performance所发工