华为是如何进行干部管理的

华为干部管理七步法王兴茂华为干部管理之主要内容21.明确使命与责任2.建立干部标准3.干部任用程序4.干部能力发展5.干部评价与激励6.干部梯队建设和后备干部培养7.干部监察两个问题3一、干部是什么人？二、好干部的标准是什么？华为20多年来成功的秘诀就是管好干部分好钱，同时通过坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使华为的力量生生不息。——任正非干部管理业务架构4以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理，任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。业务战略干部队伍建设干部盘点及GAP分析人才外部获取任职资格继任计划绩效管理末位淘汰干部任命角色认知人岗匹配后备干部总队干部监察发展公司业务战略的达成与干部管理之关系一.明确使命与责任5①践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承②聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长④均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓能力提升⑶开展端到端业务流程建设和管理改进，抓效率提升干部的使命和责任以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存1.干部要担负起公司文化和价值观的传承6干部必须认同公司的核心价值观，并具有自我批判精神。•一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又有自我批判的能力。•接班人是广义的，不是一个领导下台就产生个接班人，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人，接班人必须承认这个价值观•接班人是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。一同努力的源，是企业的价值观。《干部要担负起公司价值观的传承》，2010年《华为的红旗还能打多久》，1998年2.洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长7华为从规模增长到追求长期有效增长，是公司实现获利能力和未来潜在获利机会的综合表现。长期有效增长本质是公司价值增长增长•吸引和保留人才•获得外部资源的整合力•消化社会成本的增长和内部熵增长期•利益的本质是生存的机会，短期利益只有转化为长期利益，企业长期生存才有基础•追求“一定利润水平上的成长最大化”，不以股东利益最大化为目标，为长期增长和获取可持续利润奠定基础有效•粗放经营不可持续，必须强调又质量、有内涵的增长•财务结果是衡量有效性的基本标准3.站在全局立场，不断改进端到端的业务流程，抓效率提升8变革为稳定注入新的活力发展变革稳定客户需求是华为发展的原动力和变革的牵引力，客户需求是变化的，要以发展的眼光看待和把握客户需求，以客户需求为导向指导战略选择和管理体系变革，快速形成企业核心竞争力尽可能改良而不是变革，先立后破，要实用主义，不追求完美，保持管理体系相对稳定。在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则乱中求治，治中求乱，公司运作是一种耗散结构，在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，保持公司活力。4.开展组织建设，帮助下属成长，抓组织能力提升9人力资源管理知识领袖就是服务企业管理知识管理知识领导艺术发现人才，培养人才均衡开展组织建设，抓短木板拉不下情面进行管理的干部不是好干部要改变简单粗暴对待下级的作风服务本质是将管理者的才能和知识进行转化。才能或知识本身并不是成果，管理者通过卓有成效的工作，把才能或知识转化为下属的行动，从而实质性地影响组织的经营能力和绩效二.建立干部标准101.践行核心价值观是衡量干部的基础；2.品德与作风是干部的资格底线；3.绩效是必要条件和分水岭；4.能力是持续取得绩效的关键成功要素；经验是对能力的考验（这里的能力是指领导素质9能力）发展对象（人才）选拔对象（人财）淘汰对象（人裁）防控对象（人材）高低高低绩效（责任结果）能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为）清晰对干部的要求和标准干部选拔的4个关键行为标准绩效与能力矩阵2.华为对干部作风的要求11持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神永远不变的艰苦朴素的工作作风长期艰苦奋斗敬业精神献身精神实事求是敢讲真话不断提高职业化水平具有自我批判精神华为对干部的要求有九条用人五湖四海保持危机意识服从组织利益惰怠负责山头思想方法对事负责延迟享乐容天地人惶者无私改进思想方法把握开放妥协灰度不捂盖子以身作则不拉帮结派个人利益3.干部四力是持续取得高绩效的关键行为12•特定业务经验•基层经验•跨区域经验•培育客户关系•特定区域经验•基层经验•人员管理•项目经营•担当盈亏•开创性经验•扭转劣势•业务变革业务经验管理经验区域经验特殊经验•高级干部要有决断力和人际连接力•中层干部要有理解力•基层干部要有执行力经验能力建立干部能力和经验词典经验向能力转化4.华为对干部的成功经验要求13优先从成功团队中选拔干部•出成绩的地方，也要出人才•要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部大仗、恶仗、苦仗出干部•选拔干部第一选的是干劲•以全球化的视野选拔干部优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部•公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场•选拔哪些有职业责任感的人作为我们的业务骨干用人所长，不求全责备•优点突出的人往往缺点也突出，审视其缺点时要看主流•选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头•既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人猛将必发于卒伍宰相必起于州郡三.干部任用程序14年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准干部任用流程：三权分立•负责日常直接管辖的组织具有建议权•跨级跨部门行使推荐权（如内部猎头）•属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权•促进公司成长过程中能力建设与提升的组织具有评议权（华为大学、专业委员会、人力资源部、干部部）•代表日常行政管辖的上级组织具有审核权•代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权（跨部门委员会和党委组织干部部）建议权建议否决权审核权评议权否决权弹劾权行政管理团队（AT）华为大学党委1.三权分立2.干部配备的基本原则151.基于业务发展规划，保证作战队伍编制到位2.优质资源向优质客户倾斜3.根据组织定位和干部优势，合理配备干部4.不虚位以待，先立后破，小步快跑5.正职和副职的配备要有不同的选拔标准6.控制兼职和副职数量7.均衡配备干部，改进短板8.同等条件下，优先选拔任用女干部这是干部选拔与配备237四.干部能力发展16分层分类的学习发展项目•战略性思考•业务架构的搭建•长期发展的路标设计•挑选培养一线经理•授权、信任、倾听•了解不熟悉的业务•全局视野•独立贡献者•个人成就•通过他人完成工作•分配工作、评估绩效•激励、辅导、反馈•管理经理人团队•包容、欣赏•平衡短期业绩与长期战略•管理不熟悉的功能组合……干部管理高级研讨班GMDP总经理发展计划基层干部转身专业任职能力提升“舒适区”1.华为ILD关键领导人才发展项目4.“7-2-1模型”是干部发展中的主要模式1770%20%10%100%能力提升70%的能力通过工作实践中得来•项目制工作•跨部门工作•轮岗10%的能力通过课堂培训得来20%的能力通过辅导反馈得来•思想导师•导师、教练•担任兼职讲师，高层干部亲自授课•360度反馈•批评与自我批评高研班、案例教学：教会干部怎么具体做事教精神、方法论重于教知识学习文件，领会高层智慧精华案例培训（故事化、表格化），通过总结把实践上升到理论。五.干部评价与激励18分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范。高级干部强调素质和品德多一些，中基层干部的评价坚持结果导向正向考绩，逆向考事相结：责任结果和关键行为过程考核，关键过程行为考核是用来选拔干部的绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部绩效考核结果要公开：用“公开”监督干部和AT运作。使作弊难，目标制定•亲力亲为制定PBC•自上而下层层沟通，确保达成共识•确保与共识战略及目标保持一致PBC01020304结果应用•严格按照共识激励政策，奖优罚懒，拉开差距，给火车头加满油•对绩效不达标的及时实施PIP绩效改进•对不合格干部及时调整工作绩效辅导•关注下属的绩效实施过程•发现问题及时进行绩效辅导•避免平日不关注，年底搞运动评价沟通•绩效结果评价时采用集体评议•管理者要负起结果沟通的责任，确保动作到位1.华为PBC（个人绩效承诺）责任结果导向考评体系2.干部考核结果的应用：激励19•向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的实践机会•公司视组织权力（不是权利）为一种可以分配的价值而把它当做比利益更重要的一种分配价值•我给你个机会，你大侠了50万的仗，我再给你500万的机会，又打下来了，好，给你另外一个实践的机会•干部不是终身制，高级干部也要能上能下，在任期届满要通过述职报告接受评议•降职的干部要调整好心态，正确反思，在新的工作岗位上振作起来，在什么地方跌倒就在什么地方爬起来把工作作为工作的报酬干部能上能下3.干部考核结果的应用：不合格干部调整20•中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职降为副职或予以免职；•年度PBC完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职；•每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对未完成年度任务的部门或团队，比例还可以进一步提高•已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用•关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。•调整节奏：静水潜流，持续、例行开展。不能平时不关注、年底搞运动；•调整方法：不合格干部调整要以事实为依据，分层分级进行；•各部门自查自纠，人力资源部不定期稽核，对于出现问题的将对相关责任人问责。干部末位淘汰六.干部梯队建设和后备干部培养21公司的责任是选拔•创造内部竞争环境•向有成功实践结果的干部提供更有挑战的实践机会•不断选拔和淘汰培训要靠自我培训•自我负责、自我提高、急用先行、学以致用•学习公司文件，领会公司管理精髓•每个人都要学会总结、写案例，相互培训共同提高优秀干部要流动•干部要横向流动，积累全流程经验，防止烟囱式干部和干部的板结•没有周边工作经验的人不能当主管•没有海外一线工作经验的人不能任命到18级正职以上全公司一盘棋建设干部队伍•HRC、各级AT、人力资源部、华为大学、公司党委承担各自的责任•跨级、跨部门进行推荐和规划•让优秀的干部苗子看得见、出得来•充分运用工具TSP/MFP/AAD将军是打出来的：在实战中发展干部6.利用干部管理工具进行例行的规范化管理22TSP（人才继任计划）(TalentSuccessionPlan)•目的：管理干部空缺风险/准备度风险/过渡风险/任用风险•要点：①澄清战略和组织的人才诉求②建立干部梯队资源池③制定提升准备度计划（Ready-Now/One-Job-Away/Two-Job-Away）①作为干部任用的依据MFP（经理反馈计划）(ManagerFeedbackProgram)•目的：提升主管人员管理的有效性，加强团队沟通氛围•要点：①员工反馈（在线问卷）②MFP反馈会议③经理人提升计划与行动ADD（年度任命决定）(AnnualAppointmentDecision)•目的：预测未来一年重要岗位干部需求，进行跨区域/领域的集中性干部任用决策，确保业务支持•要点：①通盘考虑每个关键岗位的若干潜在干部人选②集中决策，最优配置③关键岗位新任干部转型期赋能计划，帮助其成功转型加强干部使用管理，通过例行化的干部管理工具，对干部继任、干部能力提升和干部任用开展规范化管理，规避干部使用风险继任3Two-JobAway继任2One-JobAway继任1ReadyNow6.人才继任计划：面向未来发展建立梯队23现任聚焦组织能力提升创造直接积极的业务影响融合人才使用与发展WorkplaceGMProgram关键经验路径•已经达到目标岗位所需的全部标准•基于关键的职责进行赋能•干中学，“Just-in-time”学习•离目标岗位标