化被动为主动，“走”出人力资源管理瓶颈

化被动为主动，“走”出人力资源管理瓶颈就目前而言，企业对人力资源管理的要求越来越高，寄希望通过人力资源部的管理工作，达到“少施肥，多结果”的高产低投的奇效。因此往往在抱怨人力资源费用高的同时，又不满人力资源的工作业绩。（对此尴尬的局面，本人曾在“举步维艰、人力资源管理在民企发展中的现状”一文做了详细解说，也得到了网络同业人员的广泛认同）。同时，作为人力资源管理理论的精细化发展，对人力资源管理的标准也提升到了企业发展战略的高度。因此，为了使工作卓有成效，不少人力资源经理勤奋地学习专业理论知识、努力地工作，冥思苦想如何有效支撑战略、服务直线经理和员工……。但常常是事与愿违，老板不满意人力资源部的工作成效、直线经理对人力资源部制定的“科学”制度不以为然、员工指责人力资源部每每站在公司立场上考虑问题。面临这种尴尬处境，越发让人力资源从业者迷惑，被动而委屈的接受来自不同的不满与批评而不知所措？是什么原因导致人力资源经理付出与回报失衡？是专业水平不够？还是人的工作实在太难做了？事实上，通过分析众多人力资源经理的工作方式，不难发现导致这些问题的一个普遍原因――人力资源经理“坐在办公室里做人力资源工作”！主要工作程序――花大量时间准备政策方案，组织有关经理开展研讨，之后到各部门宣讲贯彻，最后进行监督执行！主要工作方式是在办公室接受公司高层、一线经理和员工的疑问和咨询，在办公室签署各种文件，在办公室审批各种人事程序……用“三多”概括人力资源经理的工作方式：思考研究多、动嘴说服宣讲多、等待问题处理多。“三多”是坐在办公室做人力资源的典型表现。“三多”，使人力资源经理“作茧自缚”，远离了人力资源价值（公司经营需求、一线经理需求、员工期望），很容易陷入单纯从人力资源专业角度思考、开展工作的误区，也很容易掉进所谓人力资源管理科学化、规范化的陷阱。最可怕的是，忘记了人力资源工作是一种管理手段，其价值在于支撑企业经营发展，在于产生绩效价值。人力资源经理是该转变观念和工作思路了。面对越来越剧烈的竞争，企业必须聚焦于核心能力的建设，那些分析性、建议性的职能工作如市场研究、策略分析、人力资源方案设计等等，将会随着专业化市场的发展被企业外包出去，这已成为显见的趋势；在人力资源专业知识和技术方面，人力资源咨询机构显然强于企业内部人力资源经理。未来人力资源经理的价值，在于深刻把握企业对人力资源的需求，有效运用人力资源方案，主动帮助公司高层和直线经理用好人。人力资源经理也需要学习专业知识和技术，但这些只是手段和工具，要学会“用脑袋指挥斧头”，而不是“让斧头来指挥脑袋”。并且，人力资源知识和技术只有在实践应用中才会得到检验、提升和锤炼，天天埋头研究菜谱的人难以成为好厨子。因此，在此就要建议人力资源经理走出办公室，走到人力资源价值实现的广大空间之中，多问多听，发现客户需求，解决经营问题，创造绩效价值。有价值的人力资源经理，必须做好以下三个方面事情，而这都依靠“走出去管理”。多参与，了解公司的经营和业务很多人力资源经理在认识上存在一个误区：人力资源工作是个专业工作，对公司的经营和业务自然是“外行”；只要掌握好人力资源的专业技术，就能做好人力资源工作。恰恰相反，不了解公司经营和业务的人力资源经理，不可能做好人力资源工作。对人力资源经理而言，专业技术根本不是主要的。人力资源经理要走出去，走到企业高层领导关心的地方，走到企业经营一线，走到直线经理身边去。只有这此才能更好地理解经营和业务需求，把握管理要点，服务好内外部客户。人力资源经理的工作是否有效？可以这样来衡量：与公司领导，每个月花了多少时间面对面沟通，以了解公司远景的规划展望、近期的经营重心以及对人力资源的看法和需求？与公司主要一线部门经理，是否每月至少保持一次当面沟通或者参加业务会议？一般而言，有效的人力资源经理首先每月至少有2次不少于4个小时的时间走向领导，与公司高层进行沟通与交流，中小企业应该频次更多、时间更长。一个月都不曾与公司领导保持一次面对面沟通的人力资源经理，肯定做不好人力资源工作；其次是走到一线，与直线经理沟通，应该属于日常工作，更多的了解直线经理的用人需求及用人现状，只有这样，才能真正的服务于经营部门，同时有效的掌握用人现状，把握应有的控制力度；再者，便是走向员工。我们知道，任何职能的管理结果最终几乎都将由一线员工落实，因此他们对公司的认可度、工作状况、技能程度等，都将决定着企业的最终绩效，人力资源管理工作的基础也必须是建立在对一线员工现状的了解上。所以没有以上的“三步走”，所有的工作往往是在“闭门造车”。多用心，掌握公司核心人员人力资源经理必须思考和回答：公司未来所需要的核心人员是多少？目前有多少？他们是谁？每个人的特长和优势是什么？优势和特长是否与现任职位相适应？是否能担负起职位1-2年内承接的核心任务？相对于公司发展需要，哪些人具有更大的潜质？公司是否为这些需要培养的人安排了相应的培训和发展规划？如果核心人员分成三个层次：公司核心层人员、骨干层人员、关键人员，一个较大企业的人力资源经理，至少应该熟悉前两个层次，一个中小企业的人力资源经理则要掌握全部三个层次人员的情况。如何对核心人员了如指掌？――人力资源经理必须要走出去，而且要有效地走出去。要做有心人，每次与核心人员当面沟通前都要做好准备工作，包括沟通目的、内容、方式等等。对公司核心人员既要重视正式的考察，也要重视日常的观察，用心利用好各种机会，并做好相应的记录。只有在实践中运用专业知识和技术，才能真正学会和运用，才能真正培养起识才用才的能力。多沟通，理解公司员工期望人力资源经理需要清醒地面对这个事实：工作对人而言，已越来越成为一种重要的生活方式，而不再是单纯意义上的谋生手段；工作也不再与个人生活相分离，所有人员都一样，工作不快乐，生活也不会很幸福。现在，人力资源工作的核心价值之一，是调动员工的积极主动性；而人力资源经理所面对的员工群体越来越复杂，他们来自不同时代、不同年龄段、不同家庭背景、不同生活环境，他们拥有多元化的价值观。可以想象，如果人力资源经理不了解人力资源制度的作用对象――员工，不了解他们期望从工作中获取什么、期望工作给他们的生活带来什么，不了解他们看重或关注什么、关心或担心什么，人力资源制度就必定“有眼无珠”、“无的放矢”。如果公司常年招聘应届大学毕业生，人力资源经理就必须去了解和思考这些年轻人三年内的想法、期望是什么，分析、预测他们三年后的想法、期望将发生怎样变化。一般地，具备一定的职业能力后，大学毕业生期望获得职位晋升，期望获得较高收入，期望获得其他公司或工作的体验，期望获得更高的学位等等。但不同城市、不同行业、不同学校背景，他们的期望又有差异。人力资源经理应经常走到他们中间了解、洞察和判断。也只有如此，才能制订出有效的制度，减少具有3-5年工作经验大学生出现大量流失。现实中，不少人力资源经理重视企业文化宣讲或做做问卷调查，却比较少在较大范围内面对面与员工进行沟通。还是那句话，不了解员工期望的人力资源管理，无论管理手段、工具多科学、多时髦，最终却无助于为公司创造价值。人力资源经理是该走出办公室了。建议用一半的时间主动与公司高层、一线经理、基层员工有效沟通，整体把握企业对人力资源管理提出的需求。再次强调：人力资源经理的价值不在办公室里，它根植于能够产生价值的土壤里；当准确发现并正确定义了问题时，问题就已经被解决了大半了。所以很多时候还是需要我们多活动一下腿脚，出去走一下，让你多开阔视野、多亲近经营、多呼吸新鲜空气，这些有氧运动都将使你的工作更加轻松自如，从根本上解决工作中的难题。