张朋松-《基于战略的培训需求分析与项目开发》【英盛网视频课程文档-黑锐吧分享】

《基于战略的培训需求分析与项目开发》主讲讲师：张朋松讲师照片张朋松-北京交通大学劳动经济学博士，人力资源开发博士后-美国人才发展协会（ATD)专家级会员-国家一级企业人力资源管理师-中国人力资源开发研究会常务委员-清华大学启迪股份（上市公司）下属企业培训经理-薪福控股集团（中华薪酬网）副总裁、联合创始人讲师简介LECTURERINTRODUCTION01战略分析02需求分析03项目开发目录CONTENTS战略分析01公司战略业务单元战略人力资源战略人才开发战略培训管理制度员工态度与行为核心竞争力社会、竞争对手、法律环境61.1企业战略与人才发展战略的关系美国著名战略专家迈克尔·波特（MichaelE.Porter)在《什么是战略》一文中指出：战略就是差异化的选择。成本领先战略（OverallCostLeadership)差异化战略（Differentiation)集中化战略（Focus)71.2战略管理的定义与流派利润=收入-费用客户价值提高不变降低企业成本提高①②③降低④⑤⑥①差异化战略：提供差异化的产品或服务，形成一些在产业范围内独具特色的竞争优势⑤成本领先战略：依赖成本上的领先地位来取得竞争优势④蓝海战略：差异化战略+成本领先战略战略思维：平衡客户价值与企业成本红海战略：企业普遍受“成本与价值互替定律”的约束企业成本降低顾客价值提升企业家的两难选择蓝海战略：商业模式创新可以打破成本与价值互替的“魔咒”。企业成本降低顾客价值提升从“红海战略”到“蓝海战略”苹果公司“富可敌国”2010-2014，苹果平均销售毛利率为39.81%，在十大高科技公司中排第七。0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%苹果英特尔惠普黑莓亚马逊谷歌IBM微软思科三星十大高科技公司销售毛利率20142013201220112010平均值产品优势？2010-2014，苹果研发支出占营业收入比，平均2.50%，远低于三星公司的6.62%和十大高科技公司9.53%的平均水平。0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%苹果英特尔惠普黑莓亚马逊谷歌IBM微软思科三星十大高科技公司的研发支出占营业收入比平均值20142013201220112010研发优势？2010-2014，苹果的SGA（销售支出，一般支出和管理支出）支出占营业收入比，平均6.56%，远低于三星的22.29%。0.00%10.00%20.00%30.00%苹果英特尔惠普黑莓亚马逊谷歌IBM微软思科三星十大高科技公司的SGA支出占营业收入比20142013201220112010平均值低成本的差异化！使命愿景价值观练习：写出公司或集团的使命、愿景和价值观战略目标公司未来方向什么是我最想要的？什么是可能得到的？什么是必须放弃的？公司战略目标描述（五年）练习：写出公司或集团五年战略目标SWOT分析为静态分析产生备选而非最优方案先关注规避风险的WT再考虑发挥优势的SO行业分析工具：SWOT分析优势弱势机会SO战略发挥优势利用机会WO战略利用机会克服弱点威胁ST战略利用优势回避威胁WT战略减小弱点回避威胁SWOT分析工具介绍潜在资源优势潜在资源弱势公司潜在机会外部潜在威胁有力的战略有利的金融环境有利的品牌形象和美誉被广泛认可的市场领导地位专利技术成本优势强势广告产品创新技能优质客户服务优秀产品质量战略联盟与并购没有明确的战略导向陈旧的设备超额负债与恐怖的资产负债表超越竞争对手的高额成本缺少关键技能和资格能力利润的损失部分内在的运作困境落后R&D能力过分狭窄的产品组合市场规划能力的缺乏服务独特的客户群体新的地理区域的扩张产品组合的扩张核心技能向产品组合的转化垂直整合的战略形式分享竞争对手的市场资源竞争对手的支持战略联盟与并购带来的超额覆盖新技术开发通路品牌形象拓展的通路强势竞争者的进入替代品引起的销售下降市场增长的减缓交换率和贸易政策的不利转换由新规则引起的成本增加商业周期的影响客户和供应商的杠杆作用的加强消费者购买需求的下降人口与环境的变化如何找出外部的机会与威胁——来自于超出了你可控制范围内力量、问题、趋势、事件。——但是，机会和威胁也代表了你公司必须面对的挑战。其实竞争对手何尝不是如此呢？什么是机会：技术变化/新客户的产生/新产品的问世/人才流动/新市场的出现/生意方式的变化/新地域的出现/法律或法规的改变/市场游戏规则的变化///新的机构产生……什么是威胁：市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/产品被替代/全球经济/费用上涨……如何找出内部的优势与劣势——考虑的方面管理/组织机构/客户基础/运作/财务状况/研究与开发/市场及营销/发货及商务优势的发现：优势指的是，为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。劣势的发现：劣势指的是：相对于竞争对手及条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。SWOT分析的关注点（参考）我的企业在3-5年后应是什么样子？企业的发展目标是什么？1、23、4、5、为了达成这个目标，我要做的最重要的三件事是什么？1、2、3、经营目标（销售额、利润、客户满意度、市场占有率）1、2、3、培训目标（员工流动率、培训天数、管理成本、员工数量）1、2、3、美国西南航空公司成立于1967年，1971年6月18日正式运营，公司总部设在美国得克萨斯州达拉斯市，创建人为赫伯·凯莱赫（HerbKelleher）。1977年，美国西南航空公司的股票在纽约证券交易所挂牌上市，股票代码为LUV。美国西南航空公司一直贯彻其短航程，低成本，低价格，高频率，点对点，多班次的经营战略，从1967年仅有的56万美元资本、3架波音737客机、三条短程航运业务（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥），到如今的130亿美元市值，400多架波音737客机，航线覆盖美国62个城市。短短几十年中，美国西南航空公司不断发展壮大，在美国航空业一片萧条之中独放异彩，并自1973年实现首次盈利以来，33年中始终保持盈利状况。案例：西南航空为何能保持43年的盈利记录？我们不与航空公司竞争，我们的对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特、卡利斯勒、丰田、尼桑展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。——赫伯特·凯勒尔（1）别出心裁的差异化战略1、短距离、点对点飞行定位于满足短程旅客的需要。航班平均飞行时间为1.5小时、航程558英里。不与其他航空公司接驳航班，公司70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟。2、高密度的航班每架飞机平均每天飞行时间为11.5小时、平均每天起降的次数为7.62次。3、低廉的机票价格始终保持全美最低票价。（1）别出心裁的差异化战略1、使用型号单一的飞机统一机型有助于标准化管理，降低运营成本（如飞机采购成本、零备件采购成本、人工成本、燃油成本等）。2、选择在二级机场起降选择距离枢纽机场较近、不拥挤的二级机场起降，既降低了起降费用，又能最大地保证航班的正点率。（2）卓有成效的成本领先战略3、有限的乘客服务不供应正餐：增加6-9个座位，乘务员减少到2人。不设头等舱：增设经济舱位9-15个座位。不指定座位：登机时间比其他航空公司快2/3。不托运行李：飞机在机场停留时间缩短20分钟。不送票上门：电子客票、网络订票、自动售票机、自助式登机系统。登机牌回收。（2）卓有成效的成本领先战略专注于发展客运业务，不将资源过多分散到货邮运输、旅游和酒店等其他附属业务上面。在市场定位和发展模式上，始终坚持“短航线、低价格”的标准，并为此严格进行成本控制，不曾偏离。差异化总成本领先目标集中被顾客觉察的独特性低成本地位全产业范围仅特定细分市场战略目标（3）持之以恒的目标聚焦战略战略地图平衡计分卡行动计划流程：地面运作战略重点指标目标值方案预算盈利能力收入增加减少飞机市场价值座位收入飞机租赁成本30%CAGR20%CAGR5%CAGR吸引和留住更多顾客航班准时最低价格回头客顾客准时到达率顾客评价70%年增加12%#1#1执行CRM系统质量管理顾客忠诚度项目￥×××￥×××￥×××￥×××快速地勤服务准时到达准时离港30分钟90%周期最优化￥×××开发必要技能开发支持系统员工与战略协调一致战略准备信息系统战略意识员工持股比率Yr.1-70%Yr.3-90%Yr.5-100%100%100%100%员工训练通讯项目沟通项目持股计划￥×××￥×××￥×××￥×××利润减少飞机收入增加准点低价吸引留住更多顾客快速地勤周转战略管理战略系统财务客户内部流程学习成长案例：西南航空基于SM、BSC的培训发展战略地图流程：地面运作战略重点盈利能力收入增加减少飞机吸引和留住更多顾客航班准时最低价格快速地勤服务开发必要技能开发支持系统员工与战略协调一致利润减少飞机收入增加准点低价吸引留住更多顾客快速地勤周转战略管理战略系统财务客户内部流程学习成长战略目标以最低成本最大限度地实现客户价值主张战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化描述工具。1、经营效率的驱动因素是什么？•更多的客户•更少的飞机2、如何实现客户的价值主张？•航班准点到达•机票价格最低3、内部流程的重点在哪里？•地勤部门快速运作4、公司员工能够做到吗？•通过教育和训练提高员工的意识和技能（1）战略地图：描述组织如何创造价值战略地图平衡计分卡流程：地面运作战略重点指标目标值盈利能力收入增加减少飞机市场价值座位收入飞机租赁成本30%CAGR20%CAGR5%CAGR吸引和留住更多顾客航班准时最低价格回头客顾客准时到达率顾客评价70%年增加12%#1#1快速地勤服务准时到达准时离港30分钟90%开发必要技能开发支持系统员工与战略协调一致战略准备信息系统战略意识员工持股比率Yr.1-70%Yr.3-90%Yr.5-100%100%100%100%利润减少飞机收入增加准点低价吸引留住更多顾客快速地勤周转战略管理战略系统财务客户内部流程学习成长平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值。通过指标和目标值将被描述后的各个战略目标落实下来，使得战略目标可以真正得到衡量和考核。（2）平衡计分卡：化战略为行动平衡计分卡行动计划指标目标值方案预算市场价值座位收入飞机租赁成本30%CAGR20%CAGR5%CAGR回头客顾客准时到达率顾客评价70%年增加12%#1#1执行CRM系统质量管理顾客忠诚度项目￥×××￥×××￥×××￥×××准时到达准时离港30分钟90%周期最优化￥×××战略准备信息系统战略意识员工持股比率Yr.1-70%Yr.3-90%Yr.5-100%100%100%100%员工训练通讯项目沟通项目持股计划￥×××￥×××￥×××￥×××为了实现各战略主题目标和及其考核指标的目标，制定必须执行的行动计划和相应的预算安排，成为联系预算和战略的纽带。①将当前业绩状况与未来目标进行比较；②确定为实现未来目标所必须执行的行动计划和资本投资；③确定各项行动计划和资本投资在获得企业资源时的优先等级；④培训计划编制、执行、回馈与调整等。（3）BSC：将培训规划与公司战略联系起来战略地图平衡计分卡行动计划流程：地面运作战略重点指标目标值方案预算￥×××￥×××￥×××￥×××￥×××￥×××￥×××￥×××￥×××财务客户内部流程学习成长案例：如何将集团战略目标进行培训目标？需求分析02需求分析的着眼点：需求分析要满足两个方面：上接战略下接绩效公司战略员工发展2.1培训需求分析流程做一个有效果的培训需求分析计划如何做一个有效的需求分析1为进行有效的需求做准备2确定绩效差距3确定下一步安排4监测需求分析结果52.1了解业务战略2.2了解需求分析流程2.3准备需求分析计划4.1决定可能的解决方案4.2决策权分配和获得资源支持4.3制定时间计划表3.1进行需求分析谈话3.2收集整理数据需求分析准备（1）---分析准备清单会前电话中学习与发展部人员的角色会前电话中人力资源合作伙伴的角色学习有关金融行业和业务部门的信息挑战业务部门合作伙伴，